一、战略共识：可以理解为与企业相关战略意图、业务、市场、组织、人才、关键任务等方面的内容是否在管理层形成一致，以此作为绩效管理的有效输入。如果管理层在战略层面未形成有效共识，那么作为绩效管理的输入端便会出现分岐，会影响到后续各个层级对战略及绩效的理解差异。国外相关领域的研究成果表明，在组织中，不同层级之间的共识对组织绩效的提升有不同层面的影响，在形成共识前期，高管管理团队成员观点上的多元性和认知冲突，更可能为组织带来多元化的信息，从而提高企业的绩效，相反， 中低层管理人员的共识则更有利于战略执行，进而提升绩效。通过实证研究发现，相比高层管理者，战略共识与绩效之间的正向关系在中低层的管理者中更为明显。而事实上，我们以有限样本企业收集的数据来看，企业管理层花在战略共识层面的时间不够充分，在中小规模企业样本数据来看，更多的是以企业所有人的意志作为共识的基础，缺少共识前提的绩效管理，在发挥干部与员工内驱力的层面效果有限。
二、执行共识：可以理解为在战术分解路径、方法、进度、资源层面的共识，这一层面的共识主要集中在中层管理人员。作为中层人员的绩效管理依据，如果高层与中层之间未形成执行共识， 就会影响到中层管理人员对绩效管理输入要素的理解偏差与被动响应。
三、标准共识：可以理解为对实现结果的衡量标准的一致性是否达成共识。在实际绩效管理过程中，因标准的理解差异与共识差异造成的纠纷是最多的，而样本数据中接近40% 的企业，对标准共识不重视或不去花时间进行基本的共识沟通，造成在绩效管理过程中认知差异、核算结果差异，导致因为结果偏差损伤了员工积极性以及对标准的认同度。标准会涉及管理团队和员工的切身利益，因此关于标准的定义、解释、应用要在清晰的基础上形成共识，这是进行绩效管理的前提与保障。在样本企业中，我们遇到过不少事前标准不清或无标准，事后奖惩随意或老板一支笔的现象，极大的损伤了员工积极性。
通用电气杰克·韦尔奇认为：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、业务、资源有机地结合起来的所构成的一个完整的管理体系。它也是管理者与员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功达成目标的管理方法。因此共识在企业绩效管理过程前置作用非常重要， 但往往因为是前置因素，不是绩效管理环节中的必要因素，常常又被忽视。因此强化共识在绩效管理中的作用，并不断通过共识去完善过程，才能不断推动绩效管理向目标方向前进。