一、销售工作方面

销售总监的工作都围绕在现有的低端市场中获得更大的市场份额，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格。

公司在为销售部设计考核指标时，只有销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标。

二、研发工作方面

研发部门也没有根据高端市场客户的价值需求来开发新产品，研发部门只是在完成销售部门承接的常规产品的开发工作。

考核指标有：开发工作计划完成率、客户档案资料建立、内部客户满意度等几个指标。

三、生产和质量管理方面

生产和质量管理部门也没有在质量管理与生产能力方面实行提升计划。生产部门为了应付客户的订单需求甚至加大了库存量，造成大量资金的积压。

考核指标有：产量、交货期、重大异常次数、安全生产、客户投诉率、重大客户投诉次数等几个指标。

 问题分析：

该公司目前的主要问题是：销售部门、研发部门、生产部门和质量管理部门等几大部门的重点工作没有横向协同起来，这几个部门的工作没有围绕着市场结构转型和降低运营成本两大公司的战略目标来开展。

公司实现财务目标的关键举措就是通过开发500强高端客户进入高端市场来实现的，这意味着所有部门的工作都要围绕着这个战略目标。

而该公司销售部的考核指标仅包括销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标，而没有将增加高端客户数量、高端客户销售收入增加额、高端客户销售收入比重等指标纳入进来。销售人员当然就不会去花时间和精力在高端客户身上了，因为销售人员的奖金跟开发高端客户没有任何关系。

事实上，要实现市场结构转型的战略目标，销售人员应该努力发掘高端客户的价值取向信息，并将客户价值主张的所有信息传递给公司的研发部门和生产部门。

一旦开发高端客户成功，研发部门、生产部门、质量管理部门和采购等部门就要围绕着高端客户价值主张进行新产品开发、新产品试生产、新产品交付等一系列的工作。

同样针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门，都要围绕着新产品开发设计考核指标。

针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门可以分别设计这样的考核指标：新产品开发周期、新产品开发数量、新产品订单成功率等、新产品一次性合格率、新品交货期、退货率、采购交货及时率、原材料一次性合格率等。

要实现该公司降低运营成本的战略目标，同样需要所有部门的横向协同。降低运营成本的一个举措是改善库存管理，保持更佳库存水平；另一个举措是提高生产运营效率。

该库存之所以居高不下的原因之一是销售部门提供了不准确的的销售预测信息，因为销售人员的绩效奖金跟销售预测没有任何关系，销售人员也不会去关注销售预测的准确性。

库存过高的另一个原因是生产部门是以产量、质量、效率、交货期等绩效指标的考核作为绩效奖金的发放依据，生产部门当然也不会去关注库存过高而占用公司的大量资金。当生产部门接到销售预测时，生产部门为了能够满足客户的交货期需求，一方面会根据正式的合约订单来组织生产，另一方面会根据销售预测提前将产品生产好用作库存。

产品生产过程中，采购部交付原材料需要一定的周期，生产部门需要准备足够的原材料库存来满足销售预测而可能产生的订单需求

销售预测信息跟客户实际的需求之间的匹配有三种状况。 

种状况是销售预测跟客户实际需求大致吻合，这时候销售部跟生产部相安无事。

第二种状况是当销售预测低于客户的实际需求时，这种情况下生产部面临着压力，生产部门需要足够的原材料满足订单的生产；否则销售部门就不能完成订单了。

第三种状况是当销售预测高于客户的实际需求时，生产部门的库存就会过高，造成运营成本的增加。

该公司没有为生产部门设计库存管理方面的指标，生产部门当然也不会去关注库存管理工作。由于该公司也没有为销售人员设计销售预测准确率指标，所以销售人员通常会担心生产部门不能及时交付产品，他们会失去客户，无法拿到绩效奖金，这时候销售人员就会提高销量预测的数量，从而造成公司库存过高。 

提高运营效率是降低运营成本的另一重要举措。从生产计划下达到各生产车间，直到产品交付到客户手中，若能一次顺利完成，那么运营成本就会大大降低。

运营涉及的部门有：商务部、销售部、生产部、计划部、采购部、设备部、仓库、质量管理部等部门，该公司在为提高运营效率设计了订单评审及时率、生产计划达成率、一次交验合格率、产品合格率、准时交货率、原材料交付及时率、发料错误次数、设备故障时间、设备完好率、设备维修不及时次数等考核指标。

运营强调的是整个过程的管控，因此在设计运营方面的指标需要更加强调过程性的指标，对于直接生产加工产品的部门可以设计产品返工率、产品发生重大的异常次数等考核指标。