误区一：根据岗位职责与历史指标定KPI，纯属自嗨！

制定KPI指标时，很多公司是根据岗位职责说明书，或者是参考该部门和岗位往期的考核指标。

但岗位职责的要求只是一个最基本的要求，而过去的指标是静态的，用静态的指标管理公司动态的绩效，可能会让摆在公司眼前的市场机会被对手抢走！

这是做绩效时的输入问题，制定的KPI不导向增长，纯属自娱自乐。

有句话叫“皮之不存，毛将焉附”。从这句话来看企业的绩效管理就是：企业因为什么而存在？因为客户。人力资源因为什么而存在？因为企业。如果企业生存都出现了问题，人力资源部的存在又有何意义呢？

所以归根结底，人力资源存在的根本还是客户。

但是从人力资源存在的价值直接跳到客户价值的转变，如何实现？

核心是三点：

一是从客户价值解码经营要素；

二是从经营要素分解重要举措；

三是根据重要举措设置KPI。

举个例子，乔诺商学院给某太阳能企业做了咨询辅导，过程大致分为四个步骤：

步：识别企业价值主张：单位面积发更多的电，把太阳能转化成更多的电能；

第二步：识别经营要素：怎么把这个电位面积、发电量提高（研发中心）；

第三步：经营要素解码：研发成立两个创新小组，生产工艺又成立了两个创新小组，四个小组进行PK；

第四步：设定组织KPI以及解码到相应的个人。