效应1：评估结果集中化 在一家企业里，由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分，他们的年终奖由两部分构成，一部分是双薪，一部分是额外奖金，需要评分就是为了核算额外奖金。（注意，多数企业采取了绩效考核，但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析，以至于出现不同部门优劣人员标准不一，有些部门容易出现人人都是高分的情况，而有些部门则出现难以达标的情况，这是需要重点解决的，我们在以后的文章中去探讨解决） 结果几乎所有部门经理的评分都非常高，甚至有些部门平均分都在95分以上，人力拿到这份评分表为难了，这怎么进行ABCD评定呢？年终奖怎么发呢？询问各部门是否可以将分数拉开差距，得到的回答接近统一：的确员工表现都不错，很难说谁很突出。 最终这家公司采取了一个很“公平”，很有“统计学”意义，且简单的算法来进行年终奖金发放，那就是部门奖金包*个人系数（个人系数=个人年终评分/部门评分汇总），这样算出来每个人的差异不超过200元钱。 某老员工评估C，其年终奖=7500（双薪）+ 1000（评估奖金）=8500元； 某新员工评估A，其年终奖=3500（双薪）+ 1200（评估奖金）=4700元； 尤其是这家公司里年终评定仅仅是一个分发额外奖金的手段，并没有和职业发展挂钩起来，在这样的导向下，新员工会发现评估得A其实是没什么意义的，他还是想办法向评估为C的老员工靠拢比较好。 评估结果集中化，是管理者不负责任的表现。不敢于用绩效手段来让绩优人员受到鼓励，让绩差人员受到警戒，只求“其乐融融”地稳定下去，实际上就是对不良表现的纵容，最终伤害愿意奋斗的下属。 有人说国企就是这样，但以老胡经常去各类国企的经验而言，北上广深很多国企近年来在管理上都得到了极大的提升，他们的管理者已经开始致力于鼓励绩优的行为上来，考核评估甚至采用了强制分布，拉开差距是他们的主题