A企业刚成立了人力资源部，准备从外部引进一名人力资源部经理。经过系列的招募、简历筛选、初试、复试，最终目标锁定三位侯选人：王先生成熟老道，六年之内服务过四家公司，都是做人力资源管理工作，沟通能力、培训能力较好；周先生反应机敏，性格直爽，MBA刚毕业不久，对管理工作充满兴趣；刘先生做事干练，曾是一家大型民企的企管部经理，对自己的职业定位有比较清晰的认识。究竟谁才是此岗位的更佳人选呢？A企业的几位老总反复讨论了几次，总拿不定主意，他们不由地发出感概：要是把这三个人的优点都集中在一个人身上，缺点全都抵消掉，那该多好啊！
选人难，选关键岗位的管理人员更难。企业不是苦于招募不到合适的备选人，就是苦于在一大堆的应聘者中挑花了眼。常常是面试进行了好几轮，笔试题、测评题做了一大堆，但那位看似八面威风、手握“生杀大权”的面试考官，还是举棋难定：生怕看走了眼，选错了人，对不起老板，对不起公司，对不起同事，也对不起应聘者呀！把守公司人员的入口关，责任可是重于泰山啊！那么，究竟什么样的人员才是企业心仪的员工呢？如何炼就一双火眼金睛，从众多的应聘者把他们遴选出来呢？
  把握人才选聘的两条标准
 首先要明确人才选聘成功的标准是什么。简言之，选聘成功的标准就是人员到岗后，能够很快地融入组织与团队，很快适应工作，很快创造出所在岗位理应做出的价值，并且有发展潜质，稳定性高。能够胜任工作，说明人岗匹配度高；能够融入组织与团队，说明认同企业文化，认同组织特色，与组织的匹配度高。这两点，正是保证人才选聘成功的两条重要标准。企业在选人时，必须两条甄选标准并重，才能选出真正“适合”的人才。
人才的知识、技能特点与岗位的匹配性
企业在招聘时，最关注的首先是人才所具备的知识结构、技能特点、实践经验，以此来判断与岗位职责要求的匹配性；岗位适应性高的人才到岗后上手快，培养周期短，培训成本低，可以很快渡过适应期，很快做出业绩企业创造本岗位所应做出的价值。这对任职者本人也是一种鼓励。
人才的文化和价值追求与组织的匹配性
企业中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给企业造成经济损失，更会给其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。
人才个性特点与团队结构的兼容性
能力强、业绩好、认同组织文化的人才，也不一定就是企业最合适的人选。能力突出的新聘员工因风格、个性与团队或上级主管差异太大而导致工作气氛紧张，团队合作不睦，最终不欢而散的案例也并非个别现象。在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、思维方式等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，可以提高新人与团队成员的磨合速度，可以减少不必要的内部冲突，有利于营造和谐、合作团结的组织氛围。
胜任素质能力模型：定义企业心仪的员
要建立完善的招聘体系，确保甄选出适合岗位要求的任职者，企业就要根据所处的行业类型、特定的发展时期、业务重点、经营战略等自身特点建立起人才素质能力模型。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供较为客观的标准。   
所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质；所谓能力，是指一个人由于知识、经验的积累而具备的技能特点类型及掌握的程度。素质能力是一个人能做什么（知识、技能、经验）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、动机、性格）的内在特质的组合。知识、经验、技能是保证与岗位要求匹配性的、外在的素质能力，易于评估与测量。角色定位与自我认知、价值观、性格、动机是潜在的素质，很难进行判断和识别；但正是这些潜在的素质，决定了一个人与企业文化的融合程度，决定了他与团队的磨合速度。如果没有正确的求职动机、价值观等相关素质的支撑，那么能力越强、知识越全面，这个人将来对企业的负面影响就会越大。所以选聘一定要将应聘者的外在素质与潜在素质一起进行综合考虑。