两年前，一家有实力的公司，为迎接在Nasdaq上市，先后与两家咨询公司合作，一家是战略咨询公司，抽调了最强的人员，在办公室里开始了好几个月的战略规划，董事长也亲自参与策划，并提供了最强支持，最后形成了公司战略规划；一家是人力资源管理咨询公司，采取调研、诊断、方案设计等模式，进行了组织结构优化，流程梳理，重组了部门和岗位，重新定义了岗位责任，公司组织形式面貌一新。

两年后，计划在Nasdaq上市的时间已经到来，然而原先战略规划所拟定的宏伟目标远没有实现。面对更多和更强大的竞争对手，大家都在反思，到底是战略制订出了问题，还是企业的执行遇到麻烦？

其实，对这家企业而言，战略规划没有问题，组织设计也比较科学，员工的工作热情也有，应该说执行的基础是不错的，但为什么就会产生战略与执行的脱节呢？这或许也是国内目前很多企业的通病。

据北大的一项研究发现，为数不少的中小企业有战略规划，但没有阐明预期的绩效目标。不到1/10的企业会定期比较其营运计划和营运绩效，更鲜有企业能够每个月都跟踪和反馈战略的执行情况。其结果是，企业很多部门很多岗位一味地努力执行，却偏离了大方向。

在福建泉州一家民营企业，全公司围绕长期战略规划，近期的战略目标设置了几百个关键绩效指标：财务指标、质量指标、产品指标、原料采购指标、成本费用指标等等，并将这些指标全部落实到具体执行部门和岗位上，同时，每个季度都定期由总经理主持召开一次绩效检审会议，在会上，各部门必须将本单位产生差异的原因向全公司各级管理人员进行分析汇报，同时提出改进措施并责成责任部门落实整改。这种方式彻底改变了这个企业的管理面貌，使它一直牢牢站在这个行业目前国内的更高点。这种由战略到目标，由目标到指标，由指标到监控的闭环式运作，实际上就是企业执行的绩效管理理念和绩效管理运作。

因而，要让企业的战略规划真正地通过强有力的执行系统去落实，那么一定不能让战略规划和执行中间出现空白，而消除这个空白点的，就是绩效管理，绩效管理是连结战略与执行的纽带。

我们一定要明确，先有管理的绩效，才有企业的绩效。