所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目 标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。最近服务的一家公司正式推行绩效管理已近半年，绩效考核的作用并未凸现出来，这 也许是质变需要量变积累的原因，针对公司绩效管理的现状，感触颇多，写下个人心得体会与感悟，与各位职业经理人分享，不足之处，请批评指正。
　　绩效管理的 三大主体是部门主管、人力资源和员工，有些部门往往认为考核是人力资源管理部的事情，这是极端错误的，考核的成败关键在于部门主管，关于这个问题公司领导 已多次进行辅导。直接主管在绩效执行中扮演重要角色，直接主管的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到成 长。
　　那么，直接主管如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是各级主管必须认真考虑的问题。对直接主管在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，这3个角色分别是：1、绩效合作伙伴，2、教练，3、诊断医生。
　　绩效管理是 人力资源管理的核心模块，在人力资源管理业务中起着举足轻重的作用，这一点已经成为大家的一个共识。但另一方面，绩效管理又是部门主管比较抵触的工作，许 多部门主管对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得公司的绩效管理实践始终处于一个较低的层面，始终围绕着KPI考核表做文章，而对于绩效管理和企 业战略的结合、绩效管理和企业组织管理的结合、绩效管理和企业运营效率提升的结合、绩效管理和员工成长的结合，没有得到很好的匹配与开发运用。绩效考核没 有考出差距，没有考出员工你追我赶，想方设法完成工作，达成绩效的积极性，于是，绩效管理成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。
　　造成上述被动局面的一个很重要的原因就是绩效管理执行的主体——直接主管没有很好地认识自己在绩效管理体系中所扮演的角色，没有能够处理好日常管理 和绩效管理之间的关系，没有认真地把绩效管理作为一个政治任务，认为所谓的绩效管理就是完成人力资源管理部交给的任务，做绩效管理是额外的工作负担，于 是，在绩效管理体系推行的时候，被动应付，消极抵抗，使得公司有关绩效管理的 体系、政策、方案、流程不能很好地落地。实际上，在绩效管理中，直接主管才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工 的绩效提升负责。如果直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行绩效管理，那么，再好的绩效管理体系设计思路，再好的目标分解体系只能是镜中花，水中 月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，人力资源管理部首先要整合直接主管这个主体，统一他们的思想，让他们认识到绩效管理的价值，让他们理 清自己的角色定位，真正发挥绩效管理的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，真正让直接主管行动起来。
　　种角色：绩效合作伙伴。在绩效管理中， 直接主管与员工首先是绩效合作伙伴关系。直接主管与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的一个核心点，同时也是一个亮点，它将部门主管与员工的关系统一 到员工绩效的改善与提升上来。直接主管与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直接主管对员工进 行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。　　
从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上直接主管与员工的目标是一致的。绩效管理=目标管理*有效激励，管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。直接主管的工作通过员工完成，直接主管的绩效则通过员工的绩效体现。　　
　　所以，员工绩效的提升即是直接主管绩效的提升，员工绩效目标未达成，则直接主管的绩效也要受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直接主管与员工真正站到 了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。基于这个前提，直接主管就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题 进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标。　 　
　　从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直接主管一份额外的负担，也不是浪费时间的行为，而是部门主管必须做而且 必须做好的事情。由于直接主管与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效考核指标的同时就是直接主管为自己制定绩效目标，对员工绩效负责同时就是直接主管 对自己的绩效负责。　　
　　为更好地履行绩效伙伴这个角色，直接主管与员工应就如下问题达成一致：公司的质量目标是什么？分解到我们部门的质量目标是什么？员工应该做什么工作？员 工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？员工的工作与质量目标是怎么结合的？如何衡量员工工作完成得好与坏？什么时候应该完成这些工作？为完成这 些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？在执行阶段，直接主管能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些 障碍？　　
　　通过这些工作，直接主管与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于直接主管对员工进行有效的管理。这为后续的绩效管理体系的执行开了一个 好头，开始的时候可能有一点麻烦，有一点繁琐，直接主管的习惯可能不能很快调整到位，甚至会感觉到很别扭。但万事开头难，好的开始是成功的一半，思想决定 行为，行为养成习惯，习惯决定性格，性格决定成败，只需要21天的努力和坚持，我们就可以养成新的习惯，帮助员工绩效考核指标的制定是一个良好的开端。
　第二个角色：教练。明确了员工的绩效考核指标，直接主管要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作，明 晰思路。在这个环节，直接主管所扮演的角色是员工的教练。如果把企业比作运动场，那员工就是运动员，部门主管就是教练，决策者就是裁判。员工只做事不做 人，部门主管既要做事又要做人，决策者不做事只做人。这就要求部门主管必须扮演好教练的角色，既做事又做人，努力带出高水平的运动员，确保自己部门的质量 分解目标能够落地。
　　在做教练的时候，直接主管要发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍，做到应知应会，既具备良好的行动意愿，又掌握理论知识，还需要能够 进行熟练的操作，学以致用是关键，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向 发展。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。
　　提升下属的工作能力不仅是人力资源管理部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源管理部没有招聘到合格的人 才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。如果想让下属取得好的工作绩效，你就 必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。需要遵循四步走原则：1、说给他听；2、做给他看；3、让他说给你听，做给你看；4、现场辅导纠偏，一遍一遍又 一遍，直到养成好习惯。让优秀的人才在公司的主战场和线感受他们自己的价值。
　　有些主管对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你 的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能 做出较大的贡献。　　
　　第三个角色：诊断医生。在绩效辅导环节之前，直接主管对员工绩效的诊断与反馈对于帮助员工完成绩效目标的帮助作用非常 大。之所以员工最后的考核结果不好，之所以员工经常和直接主管针对工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直接主管没有做好对员工绩效的诊断和反馈。直接 主管不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直接主管要积极主动地把自己诊断的结果，自己的想法和看法说出来，让 员工知道自己对他们工作进展情况的关注。这里，用到了四个词：即时、真诚、具体、有针对性。下面分别来解读一下这几个词。
　　即时。反馈一定要即时，所谓即时，如果量化一下的话，是“1分钟以内”，即发现了问题，经考虑后就要马上告诉他，也就是说在你发现员工的工作需要进 行指导的时候，就把自己的看法反馈给他们。无论是表扬还是批评，都要及时。实际上，在工作现场解决