营销方面的问题：营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，区域销售经理往往单兵作战，营销部门的工作得不到研发、工艺和生产几个部门的有效地支持，主要体现在大货的交期无法满足客户的需求，产品质量无法持续保持稳定，生产过程的重大异常次数和大货返工率过高;年度销售收入的增长到底是通过提高老客户的份额?还是从开发新客户那里获取?保留老客户需要做好公司内部哪些工作?吸引新客户又要做好哪些工作?营销部门的主管没有清晰的思路和策略，各销售人员也没有具体的行动计划。

工艺、生产、研发和质量方面的问题：工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。由于所处的行业原因，嘉鸿公司的工艺技术的成熟度较低，导致打样环节资源浪费很大，打了很多样，成功率较低，造成打样成本偏高，营销部门的销售人员只要拿到打样订单就往工艺部门输送，并没有考虑到工艺部门的资源有限，哪些订单是工艺部门能满足的，哪些是工艺部门不能满足的。工艺部门不能满足的订单主要原因是：工艺部门的工程师、技术员和技师的人数有限，打样订单的数量上要有所控制，同时保证打样质量和打样周期。

生产部下辖的计划部和车间的管理问题：更大的梭织车间有员工280余人，第二大漂染车间有员工150余人，这两个更大的车间组织架构设置不合理，有五个层级，组织架构过于臃肿，上下信息传递缓慢，人浮于事;车间内的经理、主管、领班等职责重叠。真正起作用的领班级主管因为管理能力薄弱，无法做到车间内部有效的协调，也无法在不同车间之间有效的协作，车间经理忙于事务性工作。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。梭织车间的重大质量异常次数和漂染车间的大货返工率都明显偏高，现行对车间经理的考核指标中并没有关注到这些问题。计划部常常无法按照合同的要求完成交货期，导致市场部门经常面对客户的压力，因为交货期和质量方面的原因，造成一些重要客户的流失。采购和仓库之间信息对接的缺失也导致原材料库存过高，物料的呆料废料的损耗过高，仓库对原材料的进出缺少有效地管控。

员工绩效考核方面的问题：员工绩效考核方面几乎全部是使用的结果性指标，缺少对工作目标和指标的合理分解、策略分析、工作计划的分解以及合理资源的配置。五个生产车间缺少有效的过程管控手段。对员工的绩效管理仅有绩效考核，没有绩效计划、绩效过程的管控、绩效结果的反愧绩效改善计划;考核指标的目标值的设置明显过高，部门经理和员工大多数情况下都很难达标;考核指标的数据采集较难，有时不准确。员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩力度较弱。对于承担公司和部门重要指标的干部和员工，没有关注员工能力的发展，没有针对性的系统培训。

经营例会和管理报告方面的问题：没有年度战略研讨会，没有对年度指标进行规划和设计、也没有季度经营检讨会，没有形成年度目标年度指标策略分析工作计划分解资源配置的管理闭环，公司指标中仅仅关注销售收入和净利润。月度的绩效会议流于形式，副总们就各项指标达标和未达标仅仅进行宣读，对于没有达标的重要指标没有进行原因分析，策略方法的分析，改善计划的分析。没有形成正式的管理报告，年度、季度、月度的管理报告没有相互关联。

解决方案：

首先对嘉鸿公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发;通过设计高端客户销售收入比重指标来牵引各销售部门将客户瞄准那些中高端客户，同时对各销售部锁定并准备开发的中高端客户的价值主张进行了深入的研讨和分析，这样由客户价值主张导出内部运作的核心流程，也就是战略主题，通过提炼核心流程指标来解决客户的价值主张;针对老客户的价值主张，即质量、交期、成本、服务等几个方面，导出内部核心的运作流程。

其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市惩生产的支撑问题。在设计考核指标的时候，同时关注结果性指标和过程性指标。特别针对五大车间的组织架构和人员结构进行了优化，将车间五层级组织架构优化为四层级组织架构，生产部人员精简了10%，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：梭织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩。对于基层操作人员设计了行为指标，让员工的行为指标跟上级主管所承担的结果指标之间有效对接。

再次，建立指标的采集系统和数据统计系统，增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，都跟绩效挂钩;员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。

最后，设计了嘉鸿公司年度目标策略方法计划分解资源配置，并对管理报告和经营例会进行了规范，让整个战略绩效管理模式形成闭环。