分析企业绩效管理难以有效实施原因，主要有以下几个方面：

1.绩效指标缺乏系统企业在制定绩效考核指标时，往往存在以下几个问题：1)没有结合企业的发展战略，许多都是部门内部“拼凑”而来，能完成多少是多少；2)一个大的指标下往往没有具体的细项分解，为后期的管理和考核带来不便；3)指标权重分配不科学，有的部门指标全是重点，让员工在执行时抓不住重点；4)工作目标应该是切实可行的，有的部门指标定的过高，不具有可行性，而有的部门又定的过低，年度考核结果出来，竟然超额完成既定目标的1.5倍，这只能说明指标制定的失真。

2.一体的业务过程，分割到了几个部门进行考核管理者在制定绩效指标时，往往将本属于一体的业务过程，分割到了几个部门进行考核，忽略了跨部门的协同，造成了业务流程的断点。在这种考核机制下，员工只关心部门内部的业绩，对系统整体绩效不关心。甚至有些部门之间的绩效指标存在冲突，使公司整体绩效更加难以提升。

3.管理者对绩效管理的认识不够许多管理者将绩效考核等同于绩效管理，这是一种普遍的误解，管理者并没有真正理解绩效管理的含义，没有将之视为一个系统，而是简单的认为，做了考核了就是绩效管理。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面。

4.角色分配问题很多企业将绩效管理归为人力资源部，认为绩效管理是人力资源部的事情。其他各个业务部门的主管只下达一些关于实施绩效管理的指示。这也是绩效管理得不到有效实施的原因。人力资源部门是对绩效管理的有效实施负有责任，但并不是全部责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程及程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作。推行的责任在企业的高层，高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终。

客户服务质量的提高涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么？这些质量指标与内部哪些流程有对接？这些流程涉及多少部门多少岗位？各部门岗位是如何影响这些指标的？提高这些质量指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展？整个工作的持续动力在哪里？

如果管理者仅从人力资源体系的角度去定义绩效管理，就会停留在狭隘的岗位考核上。因此有必要基于流程来设计KPI的指标体系，通过端到端的流程设立贯穿了整个业务的绩效指标，从而提升整体的业绩。端到端流程是某一管理主题下相关流程的有序衔接，体现了从“需求”开始到“需求”关闭的全过程，而且所有的设计是直指最终目标的，所以流程是畅通与高效的。而建立在端到端流程基础上的绩效考核，能够更加有效的实施。

如何正确的实施端到端的流程管理，从而提升企业的绩效管理？首先，有必要设置绩效指标的流程一般是企业的核心流程。通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。在识别了核心流程后，建立流程绩效指标，主要需要遵循以下两大原则：