当前中国的经济，已经进入了全面调整结构和成长模式转型的关键阶段。这种形势下，中国企业面临着诸多的挑战：当前从紧的经济政策抑制了市场消费、人力成本持续的上涨、原材料价格大幅度的波动、节能环境保护责任的加重、企业融资难、企业自主创新能力弱、企业人才短缺、市场竞争日趋激烈等。这些挑战给中国企业带来的压力是显而易见的，不少中国企业在成长转型过程中倒下了，这意味着对中国企业而言，过去三十多年的粗放式成长模式已经走到尽头，机会导向型的成长模式同样无路可走！
从当前的形势来看，未来中国经济的增长不可能继续像之前那样高增长，可以说中国经济高增长的盛宴已经结束，取而代之的是内涵式的增长！经营企业离不开社会大环境，既然中国经济成长的模式在调整，那么中国企业的成长模式也一定会发生重大的变化。因此，中国企业如果想以过去的模式来获得未来市场上的成功，很难。
未来企业之间的竞争已不再是营销的竞争、资金的竞争、品牌的竞争、人力资源的竞争，而是模式的竞争，是管理体系的竞争。着名绩效管理专家李绘芳老师认为一个企业只有建立起有效的管理体系，它才能掌握未来的成长方式，企业成长的停滞就意味着企业的经营模式需要调整。而战略绩效管理模式正是帮助中国企业成功实现未来成长转型的最强有力工具。
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
笔者认为绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
细节1、理清企业的成果价值流
企业设计绩效指标都会遵循一定的标准，这些标准往往能够反映企业如何看待自身的管理，以及对企业价值的定位和如何获取价值等。企业或管理人员必须对什么是真正产生绩效成果的行为作出界定，然后才能进行绩效指标设计，完善绩效管理的相关工作。
只有对绩效指标进行量化，才能将其运用于实践。但如何量化绩效指标，怎样设定绩效指标的量化标准，这是绩效管理的一个难题。绩效指标最终要落实到相关责任人，进行绩效指标设计时，只有充分考虑绩效人员的能力和特点，实现绩效指标与绩效人员能力的平衡，才能发挥绩效管理的激励作用。
细节2、设计可度量的绩效指标
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
细节3、明确绩效指标的成果导向
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
细节4、识别价值流中的关键绩效指标
关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，它来源于战略目标，反映战略目标实现的关键价值驱动因素。关键成功因素是制定关键绩效指标的依据[1].关键成功因素理论判断标准：企业战略目标实现不可或缺的资源；企业期望建立或继续保持的核心竞争力或成功的关键能力等。
实时关键成功因素也不是固定不变的。
随着公司战略目标以及企业内外部环境的发展变化，已经确定为关键成功因素，可能随着环境的变化，转变为非关键成功因素，非关键成功因素也可能转变为关键成功因素。因此，企业要时刻关注内外部环境变化及对战略目标的影响，及时分析关键成功因素的适应性问题，适时做出调整。
细节5、实现绩效指标与消费者价值需求的对接
只有对绩效指标进行量化，才能将其运用于实践。但如何量化绩效指标，怎样设定绩效指标的量化标准，这是绩效管理的一个难题。绩效指标最终要落实到相关责任人，进行绩效指标设计时，只有充分考虑绩效人员的能力和特点，实现绩效指标与绩效人员能力的平衡，才能发挥绩效管理的激励作用。
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