方法/步骤

　　公司更高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。更高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。

　　2.在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传

　　之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。

　　3.将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法

　　编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管理方案“知－会－用”。

　　4.初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行

　　试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案；

　　一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。

　　5.先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助

　　试行过程中，更好多鼓励少处罚。对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。

　　组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。

　　6.总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观

　　绩效成功的根本是文化的成功，因而通过提炼形成绩效文化价值观，有利于增强员工凝聚力，并具有良好的导向作用。

　　注意事项

　　绩效管理与绩效考核的目的不同：绩效考核的是 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。绩效管理的根本目的是惩只不过是强化考核功能的手段；根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；

　　作为直接主管在绩效管理与绩效考核中扮演的角色不同 ：绩效考核的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；绩效管理的管理者角色是教练，考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；

　　绩效管理与绩效考核目的不同：绩效考核关注结果评价，员工看法认为是“ 秋后算账”，容易抵触和烦感；绩效管理关注过程，有利于员工工作执行的能力和行为改善以及生涯规划。