上海大众是中国改革开放以来的家轿车合资企业。30年的风雨历程，上海大众在人才管理模式上遇到过挫折，也摔过跤，但最终摸索出了一条适合自己的路--在拥有3.2万员工的今天，上海大众拥有完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系。
2008年全球遭遇金融危机，德国大众针对危机做出应对，要求各个部门统一管理模式。上海大众意识到这终将是南橘北枳的结局，“和德国大众多次沟通，最终德国大众妥协让步，但前提是必须找一些咨询公司合作。”上海大众人员规划经理胡怡敏说道。
上海大众尝试咨询公司合作，但像样儿的人力资源规划却迟迟没有出现，和咨询公司的合作只能就此画上句号。他们最终决定针对自己的文化和制度制定一套专属机制，同时向各个业务部门的经理进行培训和推广。
大众的绩效管理模式并没有采用市场上一些惯有的方式，保证主流的框架结合不同层次自己设计的一些东西，“接地气儿”的独门秘籍边呱呱落地。
上海大众3.2万名员工中，生产流水线员工占70%，市场营销、研发、物流、财务等知识型员工量约占30%左右，这部分人员的KPI很难量化，怎么管理他们的绩效？
首先，人力资源部制定一整年的能力评估的计划，然后去每一个业务部门进行计划交流。在交流时，人力资源部会向主管提供“法宝”，拥有这套法宝，主管为员工打分就不怕没有尺度了。
胡怡敏介绍说，这套“法宝”不仅要求对员工个体进行评估，还要求对自己组织本身所处的现状进行评估。个人能力和组织能力都可以通过这套“法宝”搭建桥梁产生联系。例如通过计算评估员工与组织的差距。当差距产生的时候呢，人力资源部门还是要给部门的经理即直接管人的经理来一起制定出下一年度的人才培训计划。
其次，为了让员工“活到老学到老”，跟上时代的步伐，上海大众特地在公司里面开设了一个虚拟的组织架构，这个架构是学院制的，里面有管理学院、采购学院、物流学院等，其实就是一个大学！
“第二年，需要观察经过一整年的培训实施之后，去年得到评估的人才有没有真正的得到进步。我们把这个评估的结果，跟一些后续的人力资源配套工作结合起来。”以招聘为例，胡怡敏说，当这个部门的人才能级比较高的时候，不需要招聘太多的人。反之，要求这个部门一边招人，一边培养现有员工。如此一来，各个部门的招聘计划便可手到擒来。摆脱以往单纯对于人员数量的追求，从而进入到对于人员目前能力的一种新的追求上去，这是一种质的飞跃。
“允许部门经理将他认为不胜任的员工，通过打分的形式梳理出来，有针对性地对这些员工进行培训，甚至是协议解除劳动合同”。胡怡敏说。
如此模式下，上海大众最终收到成效，大幅的缩减了各个部门的人力资源需求。在2008年至今个人单产的提升为每年的平均提升量是5%，相当于每年可以为公司少招聘200多人。
“如此干净利落的模式一方面减少人员成本，更重要的是使大众的人员结构更加的科学和更加的合理。因为如果人员过于集聚的话呢，不只是这个成本高，其实成本高是次要，更重要的是这些人将来没有办法实现个人和企业的双赢。他们在这个发展过程中一定会遇到阻碍的，就是人太多了，这么多个人，不可能每个人都能上得去。”胡怡敏说道。
冗员的减少，员工业绩的突出，上海大众的30年成就不是信手拈来，想壮大企业，先强化人才