案例背景关键词：中小企业、关键工作的综合评定法考核、能力强=责任重=扣分多；能力弱=做执行=扣分少；

　　企业中出现鞭打快牛的原因并不会太多，以下是可能性较高的两种场景：

　　一、同一个部门（或不同部门）因流程环节不同，岗位的责任大小也不同，出现鞭打快牛，快牛们感觉自己激励不够。

　　解决方案：通过工作岗位分析明确岗位责任、岗位名称、岗位工作流程，责任越大的岗位就必须要有对应的岗位级别与薪酬等级，定岗、定级、定责、定薪、定考，将这几项工作做到位。在部门内的三级流程中，关键岗位人员与普通服务性岗位人员是不可能为同一岗级的。例如：房地产公司的营销策划部，营销策划专员是需要承担销售转化指标的，与活动执行专员虽然均为专员但承担的职责就天差地别，肯定也不应该是同样的岗级与薪酬等级。再例如，一个企业中的前台肯定是企业中被扣钱最少的岗位，因为前台或者是打扫卫生阿姨岗位级别更低，同样薪酬级别也应该是更低，同样是专员，被考核的也肯定是最少，这才是正常的情况。

　　二、同岗同级，绩效考核指标不同，扣分情况不同。

　　解决方案：同岗同级的情况下，绝不能出现这样的情况，因为同岗位人员工作内容应该相同，绩效考核内容是与工作内容、承担责任相关联，同岗位同级别的人员必定应该是同样的考核指标与标准。

　　正常情况应该是：岗级越高、责任越多、考核指标与标准越高。

　　此时需要考虑绩效指标与标准的订立。岗级不同的人绩效指标必定不会相同，考核与扣分也需要进行测算，是根据薪酬等级进行相对值确定。举例来说：销售经理与销售专员因为岗位级别不同被考核的指标与标准必定不同，同为销售序列，但是考核指标与标准订立如果完全一样，则是需要改进的。

　　解决鞭打快牛问题还必须要注意以下三点：

　　1、绩效管理必须实现闭环（反馈与改进）

　　一直强调，做任何事都要先摸清目的再动手。做绩效管理也是如此，绩效管理不是为了考核而考核，而是为了找到改进方向并提升绩效。因此，绩效管理必须配套反馈，不是走过场为了有反馈而去做的”形式上的面谈“，HR需要让每个部门负责人学会如何针对个人考核当期出现的问题进行诊断，并提供方法与工具，让部门负责人成为”教练式'管理，与绩效有问题的团队成员共同确定改进方案。

　　2、人才梯队建设，区别对待员工

　　学会人才盘点与高潜人才管理。将快牛与慢牛进行区别对待。针对高绩效高意愿的员工我们需要给予更大的奖励，包括晋升通道、加薪幅度与频次、优秀员工表彰、特殊性人才激励（比如某电商企业针对高潜人才的“全家欧州游”计划）。另外，针对高绩效低意愿的员工我们需要针对性了解员工心态与意愿度，掌握真实数据，深入个体员工提出改进方案，包括培训、面谈、EAP员工关怀等。

　　3、绩效心态的改进

　　在上一篇文中，我提到了绩效心态。绩效心态不仅仅是HR对绩效管理的想法，更多应该是员工对于绩效管理的看法。HR需要了解并不断改进。先让自己的心态改变，绩效不是为了扣钱而扣钱，而是为了改进而做绩效，为了实现企业战略经营目标而设置。再将这样的心态灌输至员工。更好的方法是通过传帮带，也就是由总监到经理，再到主管专员，一层一层向下灌输。不是洗脑子的培训，而是在工作中以身做则，以案例说明问题。不断让员工得到感受，责任越高，绩效越重，是因为离企业战略越近。一旦如此，快牛们也不会认为自己是被鞭打的，而会认为自己是“被鞭策”。