绩效评估，关键是沟通而非评估
绩效评估是一种出发点很好的管理流程，但企业实际运用时存在着不少问题。根据我多年的观察，发现有以下五个普遍问题。
一是大部分员工认为绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至事情做完才定考核标准。
二是员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这会成为老板修理自己的手段。
三是管理者也讨厌做文档工作，写不出手下的工作目标，且评估员工时，除非都是好话，否则很容易吵起来。
四是员工希望上司能及时反馈，但目前很多绩效评估机制都做不到。
五是评估机制缺乏透明化，很容易变成一个滥权的手段。
绩效评估可被视作一条上司与下属之间较正式的沟通渠道。过去，这条渠道被曲解了，也没有发挥好，所以才出现上述那些场面。下属整天都希望与上司多沟通，让上司准确知道自己的表现，也希望得到上司的帮忙，这些应在绩效评估流程里面发生。但很明显，许多下属将绩效评估看成上司修理自己的机会，所以都不太愿意“face the music（承担后果）”。
从老板的角度看，他们知道绩效评估很重要，且做好绩效评估必须要下很多功夫，比如解释清楚目标等。很多老板单纯希望将人请进来后，什么都不用做，问题就可以解决了。其实，当你招聘一位新人，如果不能花时间带他尽快进入轨道，那对双方而言都是内耗。
我觉得，大家知道绩效评估很重要却不愿意去做，还是因为不知道它到底有多重要，且操作方法也不对。依我之见，绩效评估是执行力的开关。策略定好后，需将策略内容分配并落实给每位员工。倘若做不到这点，那该企业也没什么执行力可言。
建立有效的绩效评估流程，首先要明确定位，让企业上下明确地知道绩效评估是的正式沟通渠道，上司与下属双方都有责任、义务利用好此渠道。其次，定位清楚后，我们应设计适合自己企业的绩效系统。对此，我将提供一些设计原则供大家参考。
大量调研中显示，员工对上司更大的意见就是“目标不清晰”。多数时候，上司在没有做好充分准备的情况下，就将一个不清晰的目标传达给下属。到年终绩效评估时，双方会因此产生种种误会。所以，上司必须要花时间厘清绩效评估工作，明确相关目标，这比任何激励机制都更有效。
过去的人力资源专业里，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天，这类关键素质已经过时了，取而代之的是“投入”。当下，管理层面临的更大挑战是怎样提升员工对工作的投入度。《驱动力》（Drive）一书中提到，如果要员工全身心投入工作，更好让他设定自己的工作目标。我很认同这种说法，并实践了好些年，效果非常不错。
每年设定新年目标时，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略同他解释清楚；然后，让他回去根据对我的思路、策略的理解，设计自己的工作目标。下次见面，我会让他阐释自己设定的目标，说明其目标的可靠性。我发现这个方法有很多优点：首先，这样做是了解下属更好的途径；同时，从他自己设定的目标里，你可以看清他的思维方式，有时会收获许多意外惊喜。当然，你要考虑到这么做的时间成本。不过，此方法不太适合用在新员工身上。
有效的绩效评估流程应该包括个人提升计划。业务目标的评估固然重要，而个人提升计划进度的评估亦不可省去。上司的责任，除了与员工一起制定个人提升计划，还应该帮助员工完成计划。
曾经，我有一位员工，他个人提升计划里写着“报读某商学院”。作为他的上司，我需要作出配套的工作安排，尽可能地帮助该员工顺利完成其商学院的学业。
绩效评估是一个与员工建立有效沟通的好机会。但必须强调，千万不要一年才同员工沟通一次——相隔一年，沟通很难顺畅。我建议最少每季度保证一次沟通，不一定是很正式的场合，可以在吃饭、喝咖啡时进行，能覆盖绩效评估中应沟通的所有内容即可。
同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，他们往往担心上司是否知道自己做了什么。因此，不要放过这种沟通机会，你要让下属展现他过去的业绩。即使你已经知道他的功劳，仍需制造机会给他们直接表达并获得认可，这会让工作事半功倍。
绩效评估应改为“绩效沟通”。作为上司，你的出发点是沟通，不是评估。而沟通是指你不光要知道员工的工作进度，更重要的是了解他们处理事情的方式方法，以及你能给予的帮助。每次与下属沟通时，只要抱着帮忙的心态，我相信会很有成效。
做绩效评估，难免要讨论到下属“需要改善”的地方。当谈到这些问题时，上司必须态度真诚，对事不对人，且希望下属成功。应该牢记，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以，一切沟通、反馈都应该基于此目标出发。
很多绩效评估机制有“形象”问题——员工认为绩效评估是某种“批判时刻”。这种“形象”是企业与员工沟通的失败之处。对绩效评估的正确认识应为某种沟通机会，其目标是帮助员工提高工作效率。故此，我强烈建议动用详细的机制确保沟通的方法与内容，从而传达“绩效评估”的正确定位。
[返回上一页]
