公司1：中外合资企业，原有绩效考核体系实施不好，虽然正式实施前对管理者有过培训，但是后面持续的培训和沟通不够，也很少对原有系统进行持续完善。结果是目标设定的不好，考核随便，结果用处不大，更不用说考核结果的沟通啦。

后来公司找了一家世界知名的咨询公司，引入了平衡计分卡绩效管理体系，把考核上升到了战略高度，公司到部门目标的分解有了进步，但是更多只是停留概念，好看的图表上和文件上，上述问题依然如故。

公司2：某国内股份制银行，想实施一套新的激励机制，因为公司除了奖金、评星没有其他方法。领导认为现有考核办法不能激励员工，原因1，虽然考核结果影响员工的年终奖，但是员工没感觉，认为是薪水的一部分，平时的季度绩效考核只有特别优秀的员工才有一些额外奖金；其次领导认为大部分管理者的考核都市拍脑袋、轮流坐庄，不客观，员工不服；其三很多员工有其他特长在工作中发挥不出来，或者有些员工承担了一些非本职的公司重要工作（比如年会），但不是本职工作，不在考核里，时间长了，员工就不愿展现自己或者主动承担公司非本职工作。于是人事部向领导建议了一个很有创意的激励项目，名字叫追梦计划。大概意思是员工可以通过自己的努力在平时累积梦想币，攒够相应标准，就可以实现年初选择的梦想（比如旅游、培训等等）。梦想币的来源基础币50%考核合格就可拿到，30%来源于本职工作考核优秀，主动承担本职工作内额外任务；20%来自于分本职工作中的贡献。想法很好，很有创意，但因为80%还是取决于考核成绩，而公司的考核体系目前实施本身就有问题，所以如果用这样的办法，结果可想而知。

公司3：某知名网络公司。最近建立了公司的企业文化和价值观，领导相对所有管理者进行价值观评估，HR透露说这是另一把刀，用于淘汰不合格人员。我说另一把刀是什么啊？HR说是绩效考核，按公司规定，考核不合格是可以淘汰的，但是很少管理者真正做了。管理者给员工的考核都很好，不愿意给不好的，都让HR和CEO做坏人，所以绩效考核这把刀不好使。需要一把更锐利的刀，我反问到绩效考核不好使，为什么就确信价值观考核更好使呢？评估者都是一帮人，行为评估比绩效评估更难。

碰到越来越多这种例子，我也在反思为何绩效考核在绝大部分公司实施都不成功，也许和我们的文化有关系，我们的管理者不善于量化管理，企业也缺乏完善的信息系统配合；我们的管理者感性多于理性，很难对员工做出客观理性的评估；我们的管理风格自上而下，单向为主，管理者不习惯于双向、平等的绩效沟通、反馈辅导。

虽然有各种各样层出不穷的考核理论、工具和方法，趋势是越来越高大上，越复杂，吹嘘能解决另一工具的问题，其实都是看起来很美，说起来好听，越来越脱离了根本。如果管理者的成熟度不够，公司的管理系统无法匹配，公司是很难推行绩效考核这这个体系的。这也许是为什么很多公司尝试了各种最新潮的绩效考核办法后都不尽如意的原因，因为毕竟是新瓶装旧药，新工具解决不了老问题。