更让管理者头疼的是，很多非常明显的问题，而不但员工意识不到，就连相关的班组长也根本不予理会，错误不断的重犯。开会、开处罚单等措施根本无济于事，并且员工根本不吃处罚单这种做法，一线员工的人力紧缺更让员工们变本加厉，甚至动辄以辞职相威胁。

以上问题是生产型企业里常见的问题，人员数量的增加必然会产生以上的问题，经营者应该转变角度来看问题，如下例所示：

[例]洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察，发现油田管理极度混乱，他把管理者叫来一顿臭骂：“为什么我就能发现的问题，你们天天都发现不了?”油田经理淡然回答道：“先生，这是您自己的油田。”洛克菲勒五十岁之后，开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责!

从洛克菲勒的例子可以看出，企业所有者与员工站的角度不同，因为企业是投资人的，所有的成本、耗材的浪费都会直接影响到投资人的收益，所以会更加关注企业效益，而员工做为被雇佣者，主人翁精神明显缺乏，如果员工认为企业的发展与自己没有太大关系时，往往就会做出与投资人完全相背的举动。

生产型企业要改变员工的管理思维，必须将企业的发展与员工的利益紧密联结在一起，让员工根据自己的劳动来获取相应的利益，才能真正激发员工的工作积极性，豪无疑问，物质性质的金钱收入是员工的需求要素，企业经营者必须做到要让每一个员工为他们自己工作，多劳多得，混时间得不到利益。

[案例]韩特健企业是一家成立五年的生产型企业，从最初的作坊式生产，10几个员工到现在的300多员工，经营中一直使用早期的管理方式，员工每季度涨一次工资，大锅饭的思想极其严重，员工恶意怠工、拖工现象颇多，由于生产与绩效无关，导致返工率居高不下，并且内返的产品当事责任人根本不去理会，而是班组长自己处理;因为习惯了大锅饭性质，员工的学习力很低，技术部人员在为员工讲解技术时，员工的心态就是糊弄了之，导致每个班组的技术提升基本效，技术提升满足不了市场的要求，到达市场的产品返工率竞然高达15%以上，客户萎缩严重，企业的发展遇到瓶颈。

经营者意识到如果不进行变革的话，企业的发展必然会遇到巨大的危机，为了重新激发员工的工作，韩特健企业导入的新的绩效管理制度，通过对成的核算后，对一线员工采取计件工资制度，对技师、中级技工、普通技工采取加工量基数的要求，每件产品给予单件的计件费用，并要求员工的返工率不得超过3%，超出比例后计件工资降一半，并且规定如果组长协助员工处理产品的话，将从员工的计件工资里提取30%每件的费用转给组长，做为组长的代理佣金。

计件工资制度实行后，韩特健的生产线发生了翻天覆地的变化，返工率骤降到2.5%，员工争先恐后的要求生产加量，并且非常主动的向技术人员、班组长询问技术改进的问题，同时混日子的状况不再出现，组长真正实现了有效管理。

韩特健的企业情况是现在很多生产型企业都在面临的问题，人员数量在不断增加，但相对应的绩效设计却并不到位，这种情况下就会滋生很多的蹭、混现象，企业必须变换管理方式，促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”，让员工从为别人做事的思想转变成为自己做事的正确轨道上。

[例]18世纪，英国将囚犯运往澳洲做工。运输承包给私人，按上船时运的人数付费。船主为牟暴利严重超载，囚犯死亡率奇高。无奈改制：由上船时按人数付款，改为下船时按人数付款。死亡率骤降到1%。

绩效机制的设置要遵循权力设计、责任明确、奖惩办法三大体系来梳理，确保责、权、利划分清楚。同时对负责重要考核模块的人员也要导入绩效要求，以使其能公平、公正的保证机制的进行，上面案例中的韩特健企业在关键的质检模块里，对质检人员导入了绩效机制，要求他们严抓质量，一旦经质检通过的产品在市场造成的返工率达到3%即给相关质检人员500元的绩效处罚，反之，则得到1000元的绩效工资，这种规定下，质检人员自然不会拿个人利益冒险，对质量工作的严控，也使得公司的质量快速上升。

企业在导入正确的绩效机制后，必须有一套配套的管理机制来促进绩效管理的运转，为了避免在运行过程中的考核方与员工造假的情况，导入第三方监管是最为公平的考核方式，由公司主要领导与技术人员组成第三方小组，对考核人员进行定期抽检、结果检查等方式，以确保绩效小组能正确履行责任。

划分事业制、员工计件制等形式都是能有效调动企业效率的方式，中国的美的电器实行了事业权体制，也是将权责利有效分配，为美的的企业持续发展打下了坚定的基础。

让员工为自己的效益负责，可以更大化的激发员工的工作，淘汰掉阻碍企业发展的瘦狗类员工;生产型企业如果能选择好自己的正确激励方式，设制好一套有效的机制，可以有效的避免人员臃肿下滋生的各种不良情况，设计好良好的组织架构，导入执行力、规划力强势的人力资源管理部门，可以让企业的激励机制在设计与执行上得到更佳的结果，建议需要进行员工激励系统整的企业，先建立强热执行主导的HR部门。