打分之后，按“提交”按钮将结果发送到分数处理程序，进行处理随着企业内部网（Intranet）的建立和各种管理信息系统的运用与完善，绩效考核这一重要的人力资源管理职能也逐渐网络化。将网络运用到绩效考核中，不仅可以方便考核的进行，更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对组织的忠诚度。不少大型企业已经建立了完善的绩效考核系统，而中小型企业也可以根据财力和人员数目，自己开发一套网络化绩效考核的软件，提高考核的水平和效率。以下我们介绍在一家小型国营企业实施网络化绩效考核范例，以及我们提出的构想。

   初衷：这家企业原有的考核过于简单，具体表现为：考核的档次只有“优秀”、“称职”、“基本称职”三档；考核指标全部沿用“德、能、勤、绩”四个维度；每项指标又缺乏准确的定义；加之考核和奖金挂钩。结果，每次考核成了部门走过场的形式，完全起不到奖勤罚懒的作用。在经过广泛的讨论后，我们借鉴360度考核的思想，采取根据每个岗位的职责重新设定指标和权重的方式进行考核。但360度考核需要对每个人多视角、多方位的评判，而如果按照传统的填写考核表的方式，调整时耗时巨大，加之填写的内容较多，被考核者心理上从原来的不以为然而变成不堪其烦，同样也背离考核的初衷。因此，我们和单位中的程序员一起，开发出网络化考核的软件，真正在考核上发挥出了思想加技术的协同作用。

    网络化绩效考核的主要流程又是如何呢？
    步：开发考核量表

 在考核之前需要公司设计专门的考核量表，并将其存入系统中，以备调用。

设计考核量表，我们建议按照分类的原则来进行。首先公司需要对公司所有的人员做一个类别上的划分，按照任职资格和工作内容的相近程度划分出不同类别的人员。由于同类的人员任职资格相近，他们的考核量表就充分近似，这样既可以节省时间和精力，又利于考核后的比较。
    考核量表上通常包括以下三大类项目：  1 工作态度：包括对组织的忠诚度、组织价值观的认同度，敬业精神，责任心等；这一大类项目包含通常所谓的“德”、“勤”两大类要素。

  2 工作能力：指各种与工作相关的能力，如计划能力、组织能力等。
 3 工作业绩：这一方面专门由被考核者的直接上级进行。对被考核者的业绩可以进行目标管理。在期初的时候，由被考核者及其直接上级共同商讨制定其考核期间的业绩目标，确定之后存储到组织的内部网上。在考核的时候，先由其上级对目标达成情况进行评价，评价意见发送给被考核者。经被考核者确认之后，作为正式评价意见存入数据库。
   所有这些项目，都按照相应的尺度打分。尺度可以采用五等分法，也可以采取七等分法。在实际的运用中，为了提高度和区分度，还可以采取一些跨度更大的评价尺度。我们建议采用灵活的尺度：60分为达到要求；80分为良好；100分为优秀；可以向上突破至120分甚至更多。这种尺度分数跨度为60分，而且考核者打分可以不为整数，这样就能保证分数的度，从而产生足够的区分。
各大类项目的权重会随具体职位的不同而有所不同，同时它也受公司的理念和价值观的影响。如对于管理人员，它们的权重可以为：态度0.10/能力0.30/业绩0.60
    第二步：确定考核者 如果企业的管理层级跨度较大，一个管理层级通常有较多的任职者，则可以由员工自己选择一定数量的考核者，一般以10人左右为宜(在考核初期，为避免由于手续繁琐而造成员工对考核的抵触情绪，可简化过程，在考核人员数目上有所压缩)。

    考核者中，上级、同级、下级按一定比例分别确定，通常的做法是：上级2人，同级3人，下级4人，加上员工本人总计10人。（如果没有下级的职员，可直接由数名上司考核；无上级的职员通常是更高行政长官，由董事会或其他数名局外人考核，并适当参照下级意见）这一过程体现在网络上就是员工在自己的绩效考核“帐户”里，通过一张表单来选择考核者。这张表单分别按上级、同级、下级列出可供选择的人员的名单，员工选择好之后按“提交”按钮发送到人力资源部，由人力资源部进行审查。员工选择的名单须经人力资源部审核通过。通过之后，人力资源部再将名单发回给员工本人。
    各个评价者按照评分项目打分之后，按类取其平均分作为最后得分。各类评价者评价的权重分别为：上级0.25/同级0.35/下级0.25/本人0.15（对于某些无上级或下级或是同级的职位，可以参照上述的各个权重的相对比例，进行重新赋分。如上级∶同级∶下级∶本人=0.25∶0.35∶0.25∶0.15=5∶7∶5∶3，若无上级，则同级∶下级∶本人=7∶5∶3，同级的权重就为7/（7+5+3）=0.47，其它可以类推。当然，每个企业可以根据自身的实际情况而定）。如果管理跨度较小，则系统需要将与该员工相关的上下级、平级都纳入考核者的名单中。
    第三步：行使考核权力每个员工在自己的绩效考核“帐户”中，都会收到人力资源部发来的一个需要自己行使考核权力的名单。在这一名单上的人，都是自己要考核的对象。

    在考核的时候，各位考核者对照上述尺度，按照各个项目对被考核者打分。一般来说，员工的业绩只能由其主管上级评价，其他人无相应的考核权。主管人员在对下属的业绩进行评价的时候，还需要填写评语，以总结员工的业绩。
    各考核人员打分之后，按“提交”按钮将结果发送到分数处理程序，进行处理。内容有：
    1 按类计算出各类人员的平均分；
    2 按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分；
    3 数据质量检测（数据有效性、信度、效度）；
    4 全体数据统计分析（计算各种统计量）；
    最终的考核结果存入企业的数据库。
    第四步：处理考核结果员工在自己的绩效考核帐户里可以得到以下信息

    各类人员对自己的评分和考核表上各个项目的评分。员工能够得到上级、同级、下级对自己的打分情况（不是具体某个人的打分情况）以及这些评分经过加权后的总分。同时，员工还可以得到自己在各个项目上的得分情况。这些得分经过统计分析处理后，可以划定出等级。
  单项指标的统计分析。由于考核的业绩指标是根据职责拟定的，每个人的指标系统可能不尽相同，但是涉及到能力和态度方面的指标，则可以是全体一致的。员工可以查询自己在某一单项指标上在组织范围内的排队情况。如：敬业精神高于65%的人。
    主管评语。由该员工的直接上级拟定。 同部门内其它员工的考核信息。员工可以看到本部门内其它员工的绩效得分情况，以此来对比寻找优势或者差距。这样，起到了激励员工的作用。

    在员工最终确认绩效考核结果前，他还需要对自己的工作进行总结。总结一般包含下列内容：
    1 绩效提升计划：由员工的上级和员工本人共同拟订；
    2 本考核期的经验和教训：提出经验和大家共享，指出教训使大家引以为戒；
    3 如果员工对绩效考核结果存在疑义，亦可以通过电子邮件进行申诉。