对有些HR而言，绩效就是各种KPI的堆砌。绩效做的好不好，完全在于指标是否给力，几乎80%以上的HR都在苦恼：为什么我的绩效总是流于形式？甚至有人大胆断言，所有企业的绩效都在走形式。

　　十几年前，我对绩效也有同样的苦恼，甚至同样的迷茫：为什么财务自评都是满分；为什么有些指标总在跟着感觉走；为什么员工对绩效一直爱不起来？

　　很多时候，我们被常规思维限制在一个相对固化的范围，谈财务绩效指标必有准确率和及时率。事实上，财务的准确性第三方很难有效监督，获取比较客观的数据，尤其在财务软件不断更新换代的情况下，逻辑上的错误完全可以避免。至于及时性，因为财务汇报对象的性，很难判断。其实，及时性我的理解类似于迟到早退，一味的抓这些指标，只会舍本逐末。难道一个确保了准确性和及时性的财务一定是一个优秀的财务？

　　随着对绩效的理解，我逐渐摒弃了纯指标型绩效，考虑让绩效与成本结合。只是在初期，却走了另一个极端。对于一些核算单位的成本，缺乏必要的分析，总是抱着全的心态，总担心有所遗漏，因此，无论是办公耗材还是房租水电，都反应在成本明细里。这样做的优势是绩效能直接反应绩效核算单位的贡献率，但缺点更突出，完全违背了绩效设计的初衷：本意是想通过引入成本的概念让员工节约成本，结果因为太多不可控成本的出现，让员工变得麻木。

　　因此，在这个基础上，很多人引进标准值的概念，如水电费每月标准是多少，然后依照标准值来设计绩效指标。这种模式让绩效指标数据化，却对财务提出了一定的要求，如要有精准的预算，有合理的内控等，否则很容易出现这个月水电费超标，核查结果却是财务记账的原因，如重复记账，未及时冲销，跨月度入成本等现象。

　　我们也要看到，这种模式很容易发现财务的问题。以前我们有个办公室主任，因为有成本的考核指标，所以对费用控制的很仔细，对费用的任何波动都非常敏感，财务每次记错账，他总是个发现。他还提出，虽然客服部的工装费用挂在他头上，但签批却是运营总监，这很不合理，他无法控制，类似的问题有很多。让我们不得不多次审视单位的内控和分工，让成本与绩效更加匹配。

　　标准值的引进，对评分的客观性也有很大的影响。以前的绩效评分中，我们常见的模式是扣分，如犯哪项错误扣5分，犯哪项错误扣10分……结果是，虽然有权重，但因为扣分的随意性，权重已经形同虚设了。如果员工再问，为什么是扣5分，10分，而不是4分，3分，也讲不出什么道理，这无形体现出一种霸王条款。有了标准值，绩效得分完全是算出来的，员工更容易接受。

　　在一些行业或部门，收入与成本总是错综复杂的。很多HR在设计绩效时会人为的将收入与成本割裂。如收入有五项，项收入按重要性分配：你30%，他50%，另一个20%……这些百分比如何来，完全依赖经验。这样，绩效的公正性无疑大打折扣，因此，收入建议按照财务的确认原则进行，不要想当然。

　　今天我们的重心是成本。在这种交错的环境小，成本的分配对绩效的影响非常大。如果只是按收入来分摊，从财务角度看，完全没问题，但却有可能挫伤个别部门的积极性。

　　如果三个部门共同申请买一台大型设备，如果按收入分摊成本，则会出现以下几种情况：

　　1、使用率越高的部门，承担的成本越大；

　　2、未产生收入的部门，即未使用的部门，不用承担任何成本；

　　3、当设备使用率偏低时，会出现收入少于应计提的折旧，这种情况下，谁分摊的成本大，绩效受影响就大，这合理吗？

　　4、当三个部门都未产生收入时，成本由谁承担？

　　因此，在设备采购阶段，我们就要从运营的角度来考虑部门的绩效成本，论证设备采购的必要性。因为与各个部门的绩效挂钩，可以避免采购的盲目性和随意性。

　　从绩效方案设计的思路出发，对于成本共享的部门绩效，是否需要测算出保底成本，避免出现干的越多亏得越多的情况，真正调动起员工的积极性。这样，当部门未产生收入，也需要承担一定金额设备折旧；当三个部门都未产生收入，成本依然会按测算的保底额度分摊下去。这样就会刺激大家开发相关业务，对相关部门提出细化要求，如，要达到这个预算，包住成本，必须有12个客户。假设由市场部负责开户开发，由客服部负责客户的转化率，这样其他部门的绩效指标就出来了。这样的指标，才更接地气。

　　最后再说句题外话，设计绩效指标时，一定要避免矛盾，如集团与分公司对同一指标的维度不同的矛盾，分指标与总指标的矛盾等，让指标真正发挥杠杆的作用！