设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要达到什么目的？即追求什么效果。
　　考察员工能力，最常见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是：在个体人之间；考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“工作能力拥有量的值考核”。有三点特征显而易见：，它以“人人比较”为基本方法，以“标准人”为衡量尺度，在员工中比较“能力拥有量的值”；第二，它考核的是每位员工的“素质能力”，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力；第三，它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。
　　对于员工来说，这显然不公平。原因很明显：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的感觉是怎么考怎么没戏，而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。
　　对于企业来说，同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种能力考核对企业的人力资源管理来说，没用。
　　那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢？要点如下：
　　要点1 关键是“岗位胜任度”
　　我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。
　　这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力大排队”，比比“谁强谁弱”。
　　要点2 要和员工的“过去”比
　　我们主张“进步面前，人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上，而是用岗位的任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。你是职称，如果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。我们的追求是让每一个员工都能够尽早胜任，而不是静态的员工“能力大排队”。
　　要点3 指标应是“个性化”的
　　我们主张“个性化指标”不设置统一的考核指标，而是因人制宜，在研究每一位员工能力结构与能力水准的基础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定能力培养计划，追求能力考核指标设计的个性化。
　　比如说：海南新大洲公司的某副总，领导着很重要的职能部门，这个副总主要的能力缺陷是口头表达能力不行，不会讲话。总经理在1999年下半年为这位副总设计的能力考核指标，就是帮他以尽可能快的速度，尽可能大的幅度提高其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上，每次讲话的时间不少于半小时。如果在半年之内做到了规定的事情，考核成绩可得80分。如果群众反映说好，就得100分。一个笨嘴拙舌的人，这么一逼，压力之下口头表达很快就提高了。总经理对这个副总的绩效创造能力考核，就是这个办法。
　　如果换个工厂厂长，可能指标完全就都变了。在某集团，张总为下属二级公司王厂长设计的工作能力考核指标主题就是“提高撰写计划书的能力”别人的计划书半年写一次。张总要王厂长一周订一次计划，并且由相关的职能部门为计划打分，其结果就是王厂长的能力考核成绩。
　　有时是要为管理人员的工作能力考核铺设条件的。比如：某项目经理的组织能力还不够强，就先让他在业余时间组织公司的“春季员工歌咏比赛”歌咏比赛的结果和员工满意程度，就是该项目经理本季度的工作能力考核指标。