绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术，目前已得到普遍的应用。每当说到“绩效”的时候，人们通常是指“业绩（结果）”，即工作成果的达成度。当评价一个部门或员工的绩效水平时，也主要是评价这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果（业绩）为导向”的各种现代绩效评价模式如BSC、MBO、KPI都具备这种鲜明的特点。 

　　这就在事实上形成一个悖论：我们说“现代绩效管理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效管理”最终关注的还是“结果”（目标达成度）。只不过，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，但是很少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。 

　　案例：一家国内知名的通讯设备制造企业，多年来一直推行全面的绩效管理，其绩效系统先后请国际和国内知名咨询机构设计和完善，近年来企业又陆续开展了整顿作风、流程再造、精简机构、6σ导入等一系列管理措施，并且对员工进行了团队素质建设方面的培训，总体上企业的管理基础和员工的工作心态是良好的。该企业采用的主要绩效考核模式是业绩与企业文化两维度考核，将两维度的考核得分按不同组合划分成九方格，公司依据员工考核得分的区间分布来确定相应的奖惩等管理措施。

　　但近两年来该企业领导层对绩效管理系统越来越不满意：公司有十分完善的绩效管理制度、流程、工具、指标体系和评估模式，员工队伍的整体素质也非常优秀，但是却明显地感受到与国内主要竞争企业相比，本企业员工工作效率不高、主动性、创新性不足；每年员工和部门的考核目标都完成得不错，但与竞争企业相比，员工队伍的活力与企业发展动力显得不够。在国际国内竞争对手剧烈竞争的态式下，领导层近两年要求人力资源部门对绩效系统进行完善，人力资源部对考核流程及指标体系进行了进一步的细化，但依然收效寥寥。 

　　该案例对于企业绩效管理提出了新的挑战：即在基本的绩效管理系统已经建立的情况下，企业如何实现全面的绩效突破？ 

　　这个问题的提出，缘于市场竞争的白热化，尤其在“快鱼吃慢鱼”的新经济格局下，具备同样执行潜力和执行能力的企业，谁具有更高的执行效率和资源利用效率，谁将更快地占得市场的先机，最终取得决定性的竞争优势。因此，卓越的绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率。 

　　关注效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率。执行效率又包括了个体工作效率、协同工作效率和信息流转的效率；资源利用效率主要是完成同样的业绩在资源耗费上的控制情况。 

　　有鉴于此，我们在绩效管理体系的完善过程中，需要对工作效率面的工作进行强化。针对案例中企业的绩效改进，笔者为其提出的解决要点包括：

　　1.在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部员工申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。为了提高员工的协同工作效率，需要对内部工作流程进行进一步优化，同时通过“客户关系图”这一独特的管理工具，明确每个岗位的各种流程关系，分析影响每项工作效率的关节点，从而为效率提升确定控制环节。 

　　2.对于纯业绩（结果）类的指标，也要在原来SMART制定原则的基础上，明确目标达成的时间效率和资源消耗的控制条件。具体操作上可以在“M”方面即指标考核的标准上予以界定。 

　　3.建立起内部效率提升的竞争机制。以销售部门为例，鉴于该公司存在多个不同的销售部门（国内国外、不同地区），其考核指标多数是相同的（但考核指标值不同），因此，体现工作效率的重点之一就是客户投诉有效处理的时间，体现资源利用效率的重点之一就是单位销售量所消耗的销售费用，通过不同部门进行比较来确定孰优孰劣，这样会给员工形成一种效率提升的竞争压力，迫使部门经理及员工在效率管理上下功夫，而不像过去那样，只要我的销售目标完成了就行，不要管我是否造成了不必要的资源浪费。

　　4.效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是非常强调效率（而不仅仅是注重“结果”）的文化时，员工才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。