企业谁最热衷推动绩效管理？一当然是老板，二则是人力资源管理部。老板为何热衷，因为想通过考核更好的实现企业目标；人力资源管理部为何热衷，因为推行成功了，这是部门的一项成绩。但问题在于，绩效管理在企业的推动，老板和人力资源管理部是否想清楚，这项工作对各级经理人有何帮助？对员工有何帮助？比较讽刺的是，我们看到的绝大部分现象则是：经理人认为考核就是去得罪人的，而员工则认为考核就是为了扣工资扣奖金。经理人和员工都把此当成一种压力的时候，绩效考核也就失去了群众基础，最后就变成了不了了之。即便老板强力推动，最后也是扎扎实实玩数字游戏，考了等于没考，走形式居多。因此，一项制度尤其是人力资源管理领域的制度在企业的推出，若没有想清楚这项制度对经理人对员工有何帮助，大家是不会热衷去做这事，更谈不上主动作为的，不走形式才怪。

毫无疑问，考核是绩效管理的重要环节，但不是它的全部。不过遗憾的是，现在大部分企业推行绩效管理的初衷就是为发工资发奖金有一个更为客观的依据，所谓的“多劳多得，少劳少得”。因而强调每月末每年末的考核评分，再根据评分的结果，工资奖金依此发完了事。但问题在于，考核若单纯地以利益为导向，最后都几乎变成平均分配。在中国这个人情社会，谁为了分配的事情而愿意陷入上下级之间的矛盾状态？其次，若是在考核的时候，才去发现问题，即便把所有人的工资奖金全扣了，能改变问题既成的事实吗？第三，即便考核非常公平客观，但上月的问题本月照样存在；上年大家只能做这些事，本年丝毫没有任何进步，还是固步不前，如此，考核再客观又能为企业创造什么价值呢？一年一度的年末，很多企业（包括事业机关单位）还在热热闹闹的大张旗鼓地搞单纯的考核，的确是不太高明的思维和行动，应该反思和改进了。

一项工作的成功，在于众志成城，孤掌是难鸣的。可惜的是，具体到绩效管理，大部分企业从上到下还认为是人力资源管理部的事。这至少说明两个问题，一是管理者的角色认知问题。若一个管理者没有管理绩效的理念，更没有最终让绩效产生的系统方法，这个管理者能算是合格的管理者吗？二是人力资源管理部的专业认知问题。从绩效管理的设计到推进，什么人力资源管理部可为，什么不可为，这种专业的边界人力资源管理部分得清楚吗？分不清楚的结果就是企业所有的人都认为这项工作就是人力资源管理部的，结果累死了还得不到别人的承认。

企业的绩效考核只注重如何实现目标，但忽略了人的成长进步和价值体现。实际上通过考核将企业与员工完全对立了起来，也加剧了绩效优秀的员工和一般员工的隔阂和对立。同时，若没有强调并实现员工能力的成长，企业目标的最终实现也就缺失了支撑，最后导致执行力差的问题。

考核的本质在于促进目标的达成和提升员工绩效，而不在于评价员工过去的表现。大部分的企业在绩效考核的流程中，事前都会预设阶段性要达成的目标任务，但可惜的是，这些目标任务清晰的最后，无一例外地都成了考核的依据，而没有其他。所以月末年终更多的是拿着事先设定的这些目标与任务，依据考核细则逐一打分，考得不亦乐乎。目标达到了皆大欢喜，若没有达到呢？扣分伤员工的心，不扣伤企业的心。其实扣了也伤企业的心，因为投入了时间精力但最终目标任务并没有完成。

要须知预设的目标和任务，是拿来达成和超越的，而不是拿来考核的。考核出不了业绩，只有靠管理才出得了业绩。所以，绩效考核的方向也要从传统的绩效考核转型到绩效管理，再发展至能效管理。所谓讲：摒弃绩效考核，做好绩效管理，发展能效管理。

绩效考核没有赢家，若考核的时候才发现员工的问题，这时，员工工资奖金被扣，不高兴；管理者认为扣别人工资奖金得罪人，有压力；企业因为任务目标没达成，扣了员工的工资、奖金，也不能实现高绩效，影响了发展，照样没有好结果。既然对谁都没有作用的考核，凭啥坚守而不尽快放弃？