了解绩效管理的进化规律，还需重新审视绩效管理的内涵。绩效管理是指企业的管理者确保各职能单元（团队）或个人的绩效能够与企业目标保持一致的过程。在这个概念中，并没有指出如何实现这个“一致的过程”，因此也为绩效管理提供了进化空间。

绩效管理的方法论主要源自德鲁克的目标管理理念，而目标管理中隐含着一对基本的哲学关系——“结果”与“过程”，这对关系随着企业不断进化体现出四种变化，而这四种变化就会形成四种绩效管理形式：一是以结果为导向，即用结果说明过程的正确；二是以目标为导向，即以结果为主，过程为辅；三是以客户为导向，即以过程为主，结果为辅，四是以过程为导向，即用过程说明结果的必然。这四种形式即形成绩效管理的进化规律，从目前绩效管理特征来看第四种形式尚未出现，多数中国企业的绩效管理属于种形式与第二种形式，少数企业开始向第三种形式演变。

上图即表明绩效管理从以目标为导向转变为向客户为导向的进化过程，这也是传统企业转型过程需要完成的重要内容。

具体体现

以结果为导向的绩效管理，由于缺乏对“过程”的思考，必然是一种粗放式的管理方式，通常是以奖惩作为管理手段，对于短期绩效会产生明显的效果，但是不利于长期绩效形成，也不利于企业与员工之间形成良性的价值循环关系，在一些相对封闭的市场环境或者在特定的商业竞争中能够发挥一定作用，但从市场发展趋势来看，这种注重短期效果的绩效管理形式将会逐渐消失，进而迈向以目标为导向的绩效管理。

以目标为导向的绩效管理，也是传统企业中经常采用的一种绩效管理形式，其先进之处在于开始注重长期与短期绩效相结合，体现出以结果为主，过程为辅的特点。由于对“过程”投入了一定的精力，也使得企业管理向精细化迈进了一大步，而KPI指标恰恰能够体现了这一特点，因此KPI不仅得以广泛应用，而且也成为传统企业的一种更佳配置。这种绩效管理与产品管理的思想不谋而合，主要目标是实现产品价值更大化，因此也可以称之为基于产品的绩效管理，产能过剩与这种绩效管理形式有着必然联系。随着互联网时代的到来，以目标为导向的绩效管理受到了极大挑战，原因在于市场频繁变化，导致企业目标变得无法设计，围绕目标与产品进行的一系列管理活动随之出现问题，因此必须迈向以客户为导向的绩效管理。

以客户为导向的绩效管理，始终体现客户价值更大化，企业价值、产品价值均建立在客户价值基础之上，这是与传统绩效管理的本质区别，所有的管理活动皆围绕客户需求进行，要求企业必须实施“链”状的流程管理，只有流程管理才能把客户需求贯彻在流程的每一个环节中，使价值创造过程得到有效控制，因此也可以称之为基于流程的绩效管理，通常流程型组织必然采取这种绩效管理形式。集成化、系统化的流程管理体现出以过程为主，结果为辅的特点，与互联网时代的市场特征相匹配，不仅能够满足分散且多变的客户需求，也让企业管理的精细化程度提升到一个新的层次。

以过程为导向的绩效管理并非不注重“结果”，而是通过对“过程”的充分控制，得以实现预期的必然“结果”，在这种逻辑下绩效管理与战略管理的思想完全一致，但就目前的管理技术而言，尚无法实现，应该是4.0时代的绩效管理形式。

绩效管理的进化规律体现出一种从低级到的动态趋势，生动的演绎了“结果”与“过程”之间的平衡特征，同时让企业管理系统变得更加精细、更加高效。

现实印证

索尼之所以兵败绩效管理，皆因为在市场环境发生改变以后，没有成功的演变为以客户为导向的绩效管理形式，反而依旧维持传统形式，最终导致绩效管理与市场变化相脱节，不仅未能发挥促进作用，反而让管理体系变得逐渐僵化，降低了企业运行效率。

合弄制在西方悄然兴起，如今逐渐呈燎原之势，这种颠覆性的管理模式即采取了以客户为导向的绩效管理形式，把管理重心更多的集中在价值创造活动的过程，充分调动员工的主观能动性，发挥员工的创造力，以便更大程度的满足客户需求，体现客户价值更大化。

OKR的出现也是绩效管理进化的必然结果，当以目标为导向的绩效管理向以客户为导向的绩效管理演变时，会出现一种中间形式，即体现“结果”与“过程”并重的绩效管理形式。OKR翻译过来就是“目标与关键成果”之意，所谓“关键成果”即实现最终目标所必须的阶段性过程，充分体现了“结果”与“过程”的对等关系。

中国企业多数采取传统的绩效管理形式，随着市场变化逐渐加剧，传统绩效管理对企业的负面影响开始体现，此时应该逐步向以客户为导向的绩效管理演变，因为那将是互联网时代绩效管理的主流形式。