绩效考核能否当制胜法宝，通过绩效考核改善整个公司的管理、激活员工？如果管理模式没有变更，大概率是不能，管理是一个组合拳，每个工具都有其可以做的和做不到的事。

年初拜访客户时碰到一件有意思的事，有个中层说：“公司绩效做的不好，我们部门员工不积极，找不到方向”，随后我问你部门有几个人。答道：“3个”。其实，把绩效当钥匙的管理者大有人在。许多公司也是希望引入一种成功的考核模式实现公司绩效的腾飞，通过更换绩效考核指标或管理制度实现各部门皆大欢喜。实际操作下来是企业“扎扎实实走形式”，过程复杂，结果然并卵，为何如此？

企业的绩效可以分为三个层次：公司层面绩效、部门层面绩效和个人绩效。几乎在所有企业中，个人绩效考核都是管理的重中之重，因为根据考核结果发钱是刚需；部门绩效关注度次之，因为需要排排名。唯独企业总体绩效的好坏缺乏关注，这好像只是老板的事。

思考绩效恰恰需要从企业总体绩效说起。其实用设计思维思考企业绩效管理实施比较有意思，我们不妨先了解下设计思维怎么成为显学的。设计思维是这十几年从小众逐渐获得企业认可，成功案例包括2000年CEO雷富礼用设计思维推动宝洁变革，2012年百事引入设计驱动型组织。

去年，我们所熟悉的钢铁侠穆斯克提到的“原理”推理与设计思维也相似。他说：“我的意思是，要从事物的基本事实出发，一点点推理，而不是用类推方式推理。我们生活的大部分时间，是借助类推而推理的。这基本上意味着，你在复制别人做的事情，只是做了稍许变更。你只能这么做，要不然，你不能靠智力把事情理顺。但是如果你想做新的事情，就必须应用物理学的方法。物理学就是用来发现违反直觉的新事物的。”靠类推来推理就像在20世纪的人认为，要想加快运输速度，就得繁殖出跑得更快的马。你将自己的想象力局限在已知事物的简单延伸上。这可不是世界变化的方式。这些都有设计思维的影子，包含我们现在流行互联网的思维某种程度上也可以追溯到设计思维。

赫曼弥勒的核心人物休·德普瑞认为“设计是组织的一项基本活动，意在深入挖掘问题的本质内涵，继而由内而外、系统全面的寻求问题解决方案。……设计特别重视对特定问题及其解决之道内在机理。近年设计思维学习圣地斯坦福的D School异常火爆，这次我们不妨跟踪下这一或将影响深远的流行。

企业层面业绩提升基于两种思维模式，一种是增长思维，一种是设计思维。增长思维是在原有模式基础上运作提升，默认前提为业务模式不需要变。设计思维则需要思考如果重新开始，业务应该怎么做。说实话，我接触过很多企业的老板这几年活的很纠结，企业都做到了一定的规模，成本增加了，规模利润上不去，抓业务还是抓管理，这是一个难题。那么这背后的问题在哪呢，我们看下罗杰·马丁的知识漏斗，了解下能否找到答案。

罗杰·马丁在他的《商业设计》书中讲述了知识漏斗的概念。如下图：

知识漏斗的个阶段是探索谜题，这是一个挖掘本质需求的过程。需要对需求再挖掘、再思考。从绩效的角度，需要思考什么是客户的需求，如果企业业务再设计将采取什么样的形式，比如说，有没有替代性商业模式，新的商业模式可能带给市场的变化是什么，这背后的核心诉求或者市场痛点是什么，如何设计能更好的解决痛点满足需求。有没有可能重新以新的方式界定目标和绩效。

知识漏斗的第二阶段是得到启发：将复杂谜题简化理解的思维模式，即隐形变显性。企业中存在一些“高人”手头掌握了一些诀窍，这些诀窍的显化往往会给企业的绩效带来深远的影响。

知识漏斗的第三阶段是形成程式即模式明晰化和流程化的过程。企业中绩效的考核或者管理大多在这个阶段发力，考核的目的是为了大家更好的执行既定的流程。哪怕不会带来业绩提升。

如此可以理解为何公司各部门、个人的“绩效很好”（实质是绩效得分很好），企业绩效确不好。

企业绩效的提升不但要关注执行，而且要在探索和启发阶段发力。设计思维是推动企业沿着漏斗移动并在各阶段深化的思维方法。所以企业的绩效管理，需要平衡探索和程序化的过程，这是为当前和未来的绩效而平衡，从全局进行设计，而非简单按照惯例的做做中长期三年规划和一年规划。

如果把一个地方也作为一个企业来考量，重庆市这个“企业”无疑给出了设计思维更好的实践案例。去年6月份，有篇微信刷屏的文章《重庆市长黄奇帆讲述重庆的五个故事》，五个故事都很有想象力，其中“内陆创新发展加工贸易”、“开创‘三个三合一’开放体系“是商业集群设计的典范，“投融资拓战略性新兴产业”则是商业设计中创新的布局。

具体到部门层面，知识漏斗的三个阶段仍然有意义。设置部门在很多企业仍然合理，只是部门运作需要更加有效，所以部门的运作需要独特的设计。

其实部门可以分为两种，种是可以裂变的部门或者可以单独设计的部门。在这种企业部门即为业务单元，比如一家游戏公司，各个业务都是独立运营，各部门独立核算。第二种是关联组合部门，分工是为了体现各部门的特有价值，而真正发挥作用需要组合成价值链。正如德鲁克所说，价值在公司外部兑现。

这就需要我们关注部门层面的绩效到底是什么，一种是业务类部门，其绩效的结果是业务结果，内部的流程制度不是绩效本身，更好的衡量因素是能否更好的把握客户需求、找到驱动因素。我在一家企业中访谈了两个销售部门负责人，其中一个部门负责人A业绩很好，另外一个部门负责人B业绩很一般。B是一个很勤快、执行力强的人，业绩并不好，如果分析下，B的业务活动不能更好的驱动业务发展，仅仅是在现有状况下做的更精细，不幸的是其维护的客户市场没有增长空间，也不会带来延伸的客户，而此处细节并不能决定成败。

第二种部门来讲，如何更好的服务于业务部门或根据业务需求开展工作，即如何提升显得尤为重要。互联网对传统企业的影响是离客户更近了，以前招聘一个“有资历”的员工就能很好的工作，现在和客户不匹配的员工往往成为摆设。部门绩效提升还有一个关键点是寻找部门管理的提升点，如何做事做的更好，正如当前层面通过创新来提升是同样的道理。

程式化在部门管理中也大有意义，有很多管理者强调非标、特殊，我所做的工作都是例外，没有可以标准化、流程化的，似乎应了那句话，管理是一门艺术。其实大多数情况是部门长不懂，看不透个性中的共性，管理总离不开例外到常规的转化。有一次在给客户咨询的时候见识了一套瑞士企业的非标项目管理文件，文件做的标准化程度很高，不管是项目管理还是项目组合（Project Portfolio）管理。非标的项目虽然各不相同，而非标的管理完全可以找到共性。