有一房地产开发商董事长见到我们时就特别郁闷地说：“我们有自己建筑工程队，我们所有开发的房子都是自己的建起来的，因为我们要保证房子的质量。可是，有一个问题我一直不理解，我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上，因为长时间丢弃导致无法再使用的情况。为此，我也不少批评工地的负责人，但是始终不见改进。”

“因为这是你的工地！”我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后，回应了老板一句话。

有一次，我到山东的一家餐厅做薪酬绩效的项目变革，在设计方案的前2天，我们每餐吃饭时都发现菜盘子特别大，菜的份量也特别足，每次只能吃掉三分之一左右，我们连续4次向老板或老板娘反馈，这样的份量太浪费了，下次只要三分之一即可，可是每餐还是依旧份量满满。

后来，我发现该企业的成本率特别高，同行的成本率最多是50%，而这家企业的成本率平均在58%左右，如果按上述的份量上菜，这家企业的成本率肯定会高于同行。

以上3个案例，都是很明显的问题，我觉得都不应该在企业中出现。当然，如果一家企业的管理者责任心不够，认为加强管理就是对自己的增加负担，那么是很容易会出现这种问题的。面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，我的建议是必须要做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。

绩效管理首先步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。

有了激励，才有管理；

有了管理，才有效果；

有了效果，才有成果。

案例1：

如果给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存；

如果有了这个指标，老板就能随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，他们就不敢随意增加工库存。

案例2：

如果给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

案例3：

我们在第3天就给该餐厅的厨师长设计了KSF薪酬绩效，其中有一个成本率的指标，当成本率低于58%时，他就能加工资；当成本率高于58%时，他就会被少发工资。

在和厨师长面谈完新的薪酬绩效方案后，晚上我们就餐时就发现每一个菜的份量几乎是刚刚好的。

执行方案一个月后，成本率从58%直接下降到51.2%，厨师长也在成本率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过成本过高的问题