现代企业管理注重“以人为本”的人性化管理模式，也日趋体现在对人的管理策略上，作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以更大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。为此感到重要而分享以下观点。
　　一、明确绩效管理目标
　　要了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；要以事实为基础判断为主，以感觉为基础判断为辅。关注长期考核的方向，短期考核只解决过渡性问题，重视长期利益和短期利益相结合使用，以成果为导向，找到关键业绩考核指标，并与经营战略和公司年度经营目标接口，取得进步成果或获得附加值与奖金挂钩。
　　2、经理人与员工的认识对推行绩效管理会有影响，传统文化对绩效管理有影响，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集数据，建立公开公正的考核制度来推行，推行绩效管理的困难表现在以利益相关，要求严谨公正。
　　二、绩效制度通常采用的考核方法
　　通常采用的考核方法有：模糊感觉判断法、360°评估、强制分布法和关键业绩指标考核，在此重点分享BSC+KPI两者结合法。
　　平衡计分卡，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门，在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。
　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
　　将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。分解方式：种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
　　KPI操作中的几个基本问题，分清目标与指标，KPI指标的基本属性与操作注意要点，如，为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题，为什么考核这些指标后适得其反——行为问题，因此，选择KPI的维度，在公司建立KPI体系的思路，依据年度经营计划的经营目标，以BSC维度分解成KPI，落实到部门当中。实施步骤：1．定义远景；2．设定长期目标（时间范围为3年）；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数。
　　如何分解KPI。KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，要考核主责部门，指标分解所需要解决团队业绩与个体业绩之间的矛盾的问题，把握分解指标的两种基本思想，按照驱动因素分解指标，按照责任人分解指标，按照驱动因素分解KPI指标，上级指标分解到下级指标，按照驱动因素分解的四种方法，一是按照指标的结构分解法，OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
　　分解KPI指标的注意问题，权利对指标分解的影响，组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响，硬件条件与软件条件对指标分解的影响
　　三．指标词典的编制
　　指标找到了没有万事大吉，需要思考以下问题：1、为什么需要定义KPI，旨在指导围绕公司经营目标方向取得成果；2、财务指标定义时，需要注意的问题；可测量，能从第三方获取数据，收入类指标需要注意同比增加值，成本指标考核需要注意同比下降比率，费用类指标需要注意控制达成率；3、非财务指标，定义时需要注意定性，分解成量化的阶段性描述结果；4、要求第三方提供数据。
　　四、任务指标如何定义
　　职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点，事务性较多，经济指标较少；2、什么是任务指标；例行的职能任务；3、难度不同的任务考核；利用KPA的方式进行，关键绩效事件采取综合评价；4、工作量不均衡如何处理？调整项目任务；5、谁来制定任务？部门负责人制定任务，形成年度绩效计划；6、临时任务多如何处理？替代性强的岗位制定发展规划，要么轮岗；7、任务指标的定义模式，从部门管理目标中分解形成；8、不同领导对员工考核，优化考核标准，综合评价。
　　五．目标值的确定
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3、原点法定目标？还是突破法定目标？4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法，7、资源配置对目标设定的影响；8、淡季旺季，对目标设定的影响；9、制定目标的程序，10、目标冲突的处理
　　六、KPI的计分方式
　　1、计分规则有哪些类别，比率法；层差法；说明法；2、计分规则设计要素，要不要封顶？如职能部门事务性工作，类似计件模式可以不封顶，难度不同怎么区分？采取系数确定难度等级，不要倒扣分，不同计分规则设计的要素。
　　七．权重的设计
　　1、考虑到BSC，采取指标的组合；2、设置权重的步骤与注意问题，指标不要设计太多，要突出重点指标。
　　八．主基二元考核法
　　1、关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？KPI所无法解决的问题，采购KPA和ODK考核方式；2、不关注非关键业绩指标是否会出问题？主要绩效与基础绩效的关系，列出部分到年镀综合绩效计划考核；3、如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？在实践中运用主基二元考核法，2080原则实行考核；
　　九．推行绩效管理所遇到的问题与对策
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题；4、推行需要解决心态问题。
　　十、绩效沟通
　　绩效管理成功，沟通很重要，做到四方面的沟通，1、计划阶段的绩效沟通，2、辅导阶段的沟通；3、考核阶段的绩效沟通；4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进。
　　综合上述，绩效管理是企业管理的核心，管理的根本是围绕成果展开，需要建立绩效制度；制定指标体系设计流程，逐步完善绩效合同的模式与样板，使绩效管理方法有机结合。