1.如何确定定量指标和关键任务

（1）确定定量指标和关键任务的来源。首先明确定量指标和关键任务的来源，主要包括三个方面的内容。

①公司战略目标。从公司战略目标分解而来。

②直接上级绩效目标分解。从直接上级的绩效目标分解出的关键措施确定。

③岗位核心职能。未能体现在公司战略目标和上级绩效目标中的岗位核心职能。

对于所分解的指标，能量化的进行量化，不能量化的细化为关键任务指标。

（2）目标分解所遵循的原则。

①不要将目标简化为“量”的分割。

②分解后的目标总和必须不小于上一级组织的目标。

③目标分解必须有必要的工具，好的工具可以帮助管理者梳理思路、抓住重点。

④目标分解体现管理者的技能。体现管理者的技能是指在目标分解过程中要体现管理者的意图，把管理意图变成具体可见的动作分解步骤。

（3）目标分解的工具：“目标举措分解法”。

【案例】某公司今年的销售额目标是实现1000万元，有5个营销人员，怎样分解到个人？

两个经理采用了两种不同的方法。

A经理的方法：将5个人的能力做一个区分，给每个人定一个销售额目标，让员工各自去完成，由此产生个人绩效目标。

B经理的方法：分析确定完成1000万元目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任和销售额目标分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标。

那么，请问哪个方法是更为有效的？

答案是B经理的方法最有效。原因很简单，B经理的目标分解思路体现了他的管理意图，目标下达的同时配套下达了保障目标达成的措施，给员工指出了清晰具体的努力方向。

其实，B经理采用简单的分解工具表，就高效地完成了目标分解任务，具体如表4-1和表4-2所示。分解工具非常简单，但其中需要的管理技能很高，要想把1000万分解清楚，B经理需要认真分析完成目标的重点举措，并把举措按岗位分工分解到下属员工头上。

表4-1 目标分解示意表

（4）目标分解成举措的工具方法：“头脑风暴”+“鱼骨图分解法”。表4-2 目标分解示意表

l  头脑风暴法

①所有参与人员集思广益，进行脑力激荡，尽量多地设想出各个因素。

②穷尽所有因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开。

③分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。

④为保障目标分解会议高效，所有参会者都要提前做好充分的准备，充分的准备是研讨成功的基础。

l  鱼骨图分解法

鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。采用鱼骨图对“治好病”这一目标的分解示意图，如图4-2、图4-3所示。

图4-2 目标分解成举措示意图

图4-3 举措分解成指标示意图

（5）目标分解的关键点—找到责任人。

绩效考核中，经常会出现一个怪现象，就是一个指标只考核了一个部门，而对其他部门和责任人都没有约束。例如制造类企业有一个指标叫“产品及时交付率”，这个指标通常考核生产部门，而往往忽略对这个指标造成巨大影响的采购部门、销售部门。

因此，目标分解过程中一定要注意“孤岛”现象。产品及时交付目标的分解过程，通过层层分解，最终找到指标的责任人，如图4-4所示。

图4-4 及时供货目标分解示意图

（6）如何从岗位核心职能分解指标。

信息化专员岗位基于岗位职责提取指标的示例，如表4-3所示。

表4-3 基于职能分解目标示意表

指标分解必须通过沟通讨论的形式进行。绩效指标一定是上下级之间讨论出来的，而不是上级定好后直接安排员工执行，单向制定考核指标从来没有取得成功。在上下级讨论过程中，通常会发现下述问题。

（7）指标分解必须通过沟通的方式进行。

①上级的某些指标无人承担。在讨论的时候，发现下属的指标都定完了，但是上级的某个指标却无人承担。解决办法是列出指标，制定工作流程，把流程和部门的职责结合起来，从而把指标分解给相关部门和人员。

②一个指标涉及多个部门，责任划分不合理。这也是比较常见的现象。例如，“成品库存周转率”这个指标和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压。同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，也会造成库存积压。另外，这个指标也和生产部门相关，生产部门没有按照营销计划生产，只按照自己的计划加班生产同样会造成库存积压。这个指标就需要两个部门同时承担，不过在确定权重的时候，可以有差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大。

③权重分配无法体现企业长短期目标。有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。