我们采用的是KPI和MBO这两种考核方法。选用的依据是根据不同部门的性质和部门管理的要求来选定，比如说，像一般的行政后勤人事这些单位，可以用MBO的方式，而一些直接性质的部门，销售/生产/配送等，则选用KPI的方式，既有管理类的指标，又有业绩类的指标，还有一些学习成长类的指标。

 

而在考核中主要包括两个方面的指标：一是定量指标（管理指标）；二是定性指标（业绩指标）；和战略挂钩，主要是通过分解公司战略到指标来实现的，比如说销售额指标，相关部门的指标中都会包含有这个指标，但依据不同部门对销售的贡献度不同，所占的比例也不同（贡献度大，关联度紧密的，占比就高，反之就低一些），部门负责人的绩效指标，甚至完全是由战略分解而来的。

 

 

目标值：一是参考历史数据，适当调整；二是根据公司战略发展要求确定目标值；三是根据一些特定的要求确定，比如说某个项目，要求在某个时间点完成，则会依据不同阶段来设定不同的目标值。

 

权重：根据该指标的重要度来确定，一是在公司战略中所占的比重，二是该指标在某部门/某岗位工作中所占的比重，三是一些特殊指标，比如说某个临时性指标，则单独依据重要度来确定。之前的绩效考核中，有一个某体系认证通过的要求，老板非要把它纳入考核中，只得设置一个单独的指标，然后定很高的权重，一票否决。

 

同时，在设定考核指标值的时候，HR一定要从中把握平衡，保证指标数值的合理性。具体来说我们是这样做的：HR部门出考核指标的样板表格，空白表，无指标，只有定量/定性两个区分，但有要求定性指标不得超过30%的总权重。部门负责人与相关岗位人员讨论确定考核指标及目标值，然后返回到HR部门，我们再审核确定，不合理的再次调整，最后确定下来。在实施考核的过程中，根据实际情况，连续三次达不成或是超额完成的，就要变更目标值和权重。对于一些公司战略性的指标，则是采用总经理/HR部门/相关部门三方根据部门对指标的贡献度来确认。

 

 

一是不能太多也不能太少。太多，权重很分散，没有重点;太少了，权重特别集中，导致只注意一些高权重的指标，忽略了一些其它的指标（也可能是很重要的）；

 

二是指标的确定一定要是双方合议通过的。否则达不成一致，指标很难落实；

 

三是在指标实施过程中，一定要注意公平/公正性，避免人情分。可以参考BSC的打分方法，本部门的绩效指标分数，由客户部门来打分；

 

四是指标考评结果出来后，一定要有面谈的过程。绩效考核本身的目的是为了提升绩效，面谈既是绩效考核的一个关键步骤，也是落实指标的很重要的方法。

 

 

遇到的难点来说，无非是部门不知道哪些指标要考核，哪些不考核，权重如何定出来。

 

解决的办法：跟部门负责人一起，从职责/工作本身/期望工作三个方面来一条一条地列出来，先列工作项，有了工作项，抽取指标就容易了，其实这也是一般指标制定的过程。指标抽取出来之后，再按照重要度进行排序，取出一定数量的指标，再对指标进行二次重要度评价，结合指标的难易度就可以确定权重了。在这个过程中，HR部门一定要把握好”度”，既要体现公司的要求和期望，也要体现出个人的工作重点和部门的重点。