这主要针对一些重要性较高，且短期需要密切关注的长期任务。这些任务是通过一级指标体现的（比如年度指标为"获得某主机厂年度优秀供应商"），短期也可以以指标形式体现（比如月度指标为“主机厂物流评估得分”），即把长期的一个大指标分解成N个二级子指标，用于短期考核。这和指标由公司到部门的分解有点类似，但是又不完全一样。

　　此种情况下的子指标名称按照部门分工结合节点任务来提炼，和长期指标的名称可能是不同的，但核心内容是支持长期指标的。

　　这种做法简言之，就是：大指标化整为零，长任务短期兑现。

　　这类指标主要是指一些常规非临时性的长周期工作。

　　2、不以二级指标形式体现，用计划指标统筹考核

　　有些长期工作（比如一些管理制度的推行、不可或缺的边角工作），平时需要关注，但是不需要每件每月都设为指标来考核，那就可以列入月度工作计划，用计划指标来统筹考核。既能体现关注度，又能覆盖无遗。

　　3、一次性重点项目，列入GS指标考核

　　还有些一次性项目，完成后就很少再会发生，比如一些技改项目、管理创新项目。鉴于其重要性，可以设置了GS指标，作为重点临时项目考核，项目完成后就从考核表中剔除。平时按节点目标考核。这主要是指一些跨年度的长期项目。

　　4、平时不考核，周期末考核

　　这主要是指一些季度、半年度、年度的评估事项（主要是一些态度行为指标）。这些指标的评估周期宜长不宜短，否则劳民伤财。平时（月度）并不考核，也无需投入人力物力去过多关注。只在每个周期末（季度、半年、年度）进行汇总考核。此类指标，平时要做的就是跟踪记录，做好数据统计分析即可。