我们的考核是根据年度规划和KPI落实到季度和月度的，年终考核是对全年KPI和战略路径的总结。从绩效的角度，可以分为组织绩效和个人绩效。组织绩效以关键绩效目标的达成为主，按BSC展开；个人绩效分为业绩和态度2个维度，包括显著业绩、基本职能目标、学习与创新3个方面。

 

从组织发展的角度，我们还会展开年度人才盘点。态度决定去留，业绩决定奖惩，能力决定晋升。

 

 

 

在我们公司，组织绩效由战略发展部门牵头成立组织绩效考核委员会，人力资源部主要负责组织绩效的承接和牵头个人绩效的考核。

 

对于HR来说，首先还是对战略和业务的理解，这是前提；其次是服务意识、沟通协调能力；再次是专业能力，包括绩效管理、人才盘点等方面；当然，如果具备变革领导的能力，是更好。

 

因为“对战略和业务的理解”最重要，首先更好直接从业务岗里面找人过来做HR；其次才是培养HR这方面的能力，跨部门轮岗不失为一种策略。

 

服务意识和沟通能力、专业能力我就不展开讲了，不同企业的能力界定标准不同，不过可按照70-20-10的法则进行培养方案的制定。

 

至于变革领导的能力，还是要看企业的发展阶段和风格，不少企业的HR老老实实做好人事业务就行了，倒也不需培养。但如果真的要培养，就有必要让HR直接参与公司的战略决策和变革项目中，通过实战提升。

 

 

在年终考核中我们遇到的难点主要有三个：

 

就是战略部门的年度目标设定是根据当时的经济环境设定的，到了年尾，环境已经发生很大的变化。尤其是今年经济下行和资本寒冬，实际可完成的KPI和目标值差距较大，完成率不理想；

 

第二就是KPI更关注的是短期目标的达成，对于企业文化等软性的非可衡量性因素考虑较少；

 

第三是组织绩效和个人绩效的协调，尤其是对组织绩效不理想部门的优秀个人积极性会有所影响。

 

这些问题我们并没有完全解决：

 

个问题是在半年度的时候及时进行了KPI目标值的修正，使得相对合理；

 

第二个问题我们在考虑OKR等新的管理思路，尝试将企业文化建设和考核分开，聚焦关键成果的达成。

 

第三个问题是调整个人绩效中组织绩效占比的权重，同时结合人才盘点进行针对性分析。

 

 

 

首先，考核的目标不是为了扣工资或者淘汰员工，而是为了实现组织和个人的共同发展，这点应该明确。否则，让员工觉得考核天然就是人力资源部用来对付他们的，事倍功半。

 

其次，绩效管理应该是一个完整的流程和机制，而不应该是一年一次的动作。如果平时没有制度的建设、流程的积累、数据的收集，年终必然流于形式。

 

再次，以前按6大模块去划分人力资源更多的是站在人力资源自己的角度而不是公司或者员工的角度，现在流行的人力资源3D模型，基于客户需求和响应流程出发，实际上是要打破各人力资源职能模块的边界，从客户角度、流程角度和全局考虑人才管理和发展的问题。小米说没有KPI，架构扁平化，陈春花老师出书倡导《激活个体》，实际上都是在说明，雇员社会将逐步褪去，未来的人才管理，是基于员工创造性和积极性的管理。

 

我个人认为，破解之道还是要员工成为企业的主人，合伙人制也好，股份制也好，内部创业也好，独立项目也好，以自治代替法治。

 

 

 

我们年终考核的结果主要运用在以下几个方面：年终奖、优秀组织和个人评选、薪酬调整、晋升。有结果肯定就会有比较，我们要让员工明白自己得到的结果：

 

首先，在年终奖方面都会有所体现，只是多和少的问题；

 

其次，每年不低于通胀的薪酬普调都会有，只是绩效优秀的额外调整；

 

再次，既然绩效管理的目的是为了发展，我们还是会出具个人的年度绩效报告，包括绩效面谈和辅导，帮助员工制定改善性的计划并提供培训建议。

 

最后，表彰优秀本身就是一种刺激，在公平公正、公开的考核环境下，要获得加薪和晋升，就要看业绩和能力。