一、要理性分析公司背景，不要感性一锤定音

（一）产品市场环境

企业的发展离不开的宏观经济环境，产品的市场如何？除产品本身的质量外，市场的需求将是一个重要因素之一，企业是处于创业阶段还是处于发展期，企业采取的战略应有不同。在案例中，A公司刚成立，明显处于创业初期，在这一阶段，创始人多会冲在线，是团队的旗帜，更多需要的是：对团队多些激励，创始人提倡的文化是什么，向员工讲清楚，在明确方向的引导下，管理的侧重点就显得要让步了。

（二）企业文化

企业文化，不是仅指口号，是指创始人的梦想的浓缩，自己要带头遵守，并主动向员工进行诠释。在A公司，HR经理要主动与创始人谈，发现他成立A公司的最原始想法，并作详细记录，形成“创始人的思想”，并向所有员工进行培训。堂课，当然要请创始人来上，HR经理自然要帮助创始人营造学习创始人思想的气氛。这一点，必须让创始人明白、接受。

（三）创始人的真实想法（他理解的KPI是什么？）

我们知道，语言是人内心世界的表现形式，但要受到每个主体（人）的约束，比如：教育、社会阅历等。我们不能要求所有人都表达的清楚，“说”与“听”是两回事，“听”与“听见”是两个层次。在A公司，创始人表达的要“绩效管理”（KPI），究竟是什么？是HR通常挂在嘴边的KPI吗？HR经理有责任弄清楚！要与创始人谈，通过谈话，会获得创始人真正的意图，也许他仅是想解决管理中的一个困惑或疑点呢？这也就是HR提供的方案不能更高管理层所需要的深层次原因，作为创始人和HR都应引以为戒。

（四）帮助老板理性一锤定音

老板要创立一个公司，一般都不会是突发奇想，有了充足准备，包括财务、产品等，但往往忽视了人才。公司初建，员工多为新招，大家还不叫团队，称为团伙更恰当，经过磨合后，留下来就是团队了。显然，A公司也不能例外，50人的电商公司，员工的“心”在哪里？如何把“心”留住？如何同一个方向一起做事？这都是HR要解决的，区分员工的好与坏，是HR的责任！HR需要每月像财务经理一样提供公司的“才务报表”，不然，HR的价值何在？

二、要学会润物细无声，不要仅坐看风云起

（一）老板理解了吗

每个学科都有自己的专属词语，从事人力资源管理工作要注意这一点，你的文字要通俗易懂，如何用公众语言来表达专业用语很重要，不管是在工作还是在生活中。A公司老板讲的KPI，是什么意思，也许老板本人根本就不懂，而是通过他的顾问或其它渠道听来的，不管如何，作为HR不可再向他分享其它的如案例中的OKR，这样只会让他感到混乱，或来一句“我相信你，你提个方案吧”，这句话的背后，就是你不要来烦我，你帮不了我。

（二）直线经理的参与

在人力资源管理过程中，直线经理的参与很重要。然后，事实上，他们多数不愿意参与HR主导的人力资源变革项目，这与变革的受益群体是谁很重要，变革的发起者是谁？而且更高管层参与的程度将决定变革的成败，HR自己发起的变革若没有老板的直接参与，将收不到任何正面效果，至少每次发起都对员工士气有冲击，直线经理的噪音将随之呼啸而来，案例中的A公司HR经理要与老板握手。

（三）向直线经理提供培训

人才，一切从培训开始。人力资源管理变革的培训，HR经理最起码要能明确说明变革过程中可能会遇到什么问题？直线经理、老板等不同角色应如何面对及解决。

（四）让老板出山

管理，就是对劳动对象加工的过程，管理的职能是组织、计划、指挥、控制、协调、预测、决策，管理的目的是朝一个方向努力并实现目标。