如果你是人力资源管理的行，或者你是企业相关的管理，你一定知道自己为绩效管理方案的制定和推行费了多少心血，你也一定明白推行一套绩效管理方案的阻力有多大。可是，作为现代企业管理，又不不推行绩效管理，因为大家都知道，企业“以人为本”，更确切的说，企业“以人的绩效为本”！
    其实，做绩效管理方案并不难，你看，社会上有那么多管理咨询企业，他们都是为企业做管理方案的。如果你需要，他们可以为你做几百页甚至几千页的文字方案。可是，这些都无法保证方案在企业里很好的执行，这也是咨询企业甚至是国际性的咨询企业难以解决的问题。以下几个方面是从执行的角度浅谈，看怎么更好地把方案推行下去，尤其是中小企业。
　　一、概念理解
    很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为是对员工工作进行一番所谓的考核。其实考核是绩效管理的一个环节，考核不是目的，而是手段（这个说法没有新意，但它是真理）。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。
    跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，现在业界普遍认为用绩效管理比较全面。
    绩效可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。它是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是个必须与企业实际结合的管理系统。绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成过程中。
　　二、绩效管理方案本身
    不要认为方案本身越复杂就是科学规范，复杂的不一定适合你的企业。尤其是中小型企业，需要的是简单的、易实行的，因为要考虑管理成本，可操作且有效果的就是科学规范的。
    现在比较流行的绩效管理方法是平衡记分卡（bsc），但是并不是任何企业运用它都会产生良好的效果。实行一套什么样的管理制度要根据企业的管理水平所处的阶段，就象种养什么样的花需要什么样的土壤一样道理，仙人掌可以在沙漠里生长而玫瑰却不行。同样，企业的管理还没达到运用平衡计分卡的阶段，比如企业的财务预算体制还不完善，到时如何去评估财务指标的完成情况等等。
    绩效考核的指标应尽可能少。这一句是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。
    很多公司的绩效考核都会考出分数，以此分数来分配奖金等，其实这看似量化的数据并不可执行，要知道得出分数的过程往往是进行加权平均计算出来的，这些数据在这么处理之后，还能看出什么结论呢？86分比82分好在什么地方？如果一个员工来问人力资源部门或部门经理，你将如何回答？倒不如划分几个等级，这样也能减少管理成本。
    最近有一本书，想必大家都看过，叫做《一分钟经理》，里面所讲的一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评对大家一定有所感触。复杂的体系理解起来就很难，更别说要花很多时间和精力执行了。
　　三、创建坦诚透明的企业氛围
    在一个企业里，坦诚透明的氛围是很重要的，尊重个人、人人平等的环境也很重要。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一，更大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，是因为很少有企业能达到这个境界、这个氛围。
    当然，这种氛围不是假惺惺的一团和气，而是一种正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。即使批评，也是善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。
    创建坦诚透明的企业氛围也是为了在员工参与和作出承诺时能真实客观。“评估有其固有的弱点，其内含的强制性往往给领导层和员工带来压力。不透明的评估往往导致员工只是对数字成绩斤斤计较，而对收到的意见和建议置之不理。”北京博助企业管理咨询有限企业经理庞见维分析说。
　　四、绩效管理的根本在于参与和承诺
    绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。
    将一线管理人员这些非专业人员吸收进来，不可仅由人力资源部门闭门造车。绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规等。总之，绩效管理是企业中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
    在这里，我不想举那些你一定耳熟能详的国际性大企业的例子，因为这样会给人以神秘感，给人以只有这样的企业才能做到的感觉，而有些大企业的做法放在大多数国内的民营企业里也许不适合，因为我们不能窥豹一斑。
    值得高兴的是，许多人力资源管理者始推翻烦琐复杂难懂的绩效考核方法，转而采用简单易行的方法。试想，如果员工连考核方案都看不大明白，怎么能很好的执行下去。
　　五、如何评定方案的效果
    人力资源部在推行绩效管理方案的过程中，如何确保方案执行能帮助管理者合理分配有限的管理时间和注意力，我们常常用资产回报率、投资回报率这些指标来评估投入产出的效果，那么我们也可以用管理回报率来评估管理方案的效果。
    管理回报率=企业产生的生产能量/投入的管理时间和注意力
    高效的管理方案能够以最少的这种稀缺资源来达到满意的效果。那么在执行评估这个过程时，我们就不能采用360度评估。首先，360度需要较多人的时间和精力，而且效果又不好，有人称360度考核为“真实的谎言”，是不无道理的。
  另外，一线经理的评价是至关重要的，绩效管理系统中对重要的参与者之一就是一线经理。
    最后员工的认可以及他们从中得到的激励程度也是指标评价之一。
    用较少的投入换取较好的效果，这是评定方案是否适合企业的指标之一。
    如何更加简单顺利的把绩效考核进行下去，是需要毅力和勇气的，但作为承担其必然责任的人力资源部门，一定坚定信念，与各层经理和员工团结协作，相信一定能取得应有的效果