果然，会议结束，王先生的电话成热线电话了。
　　――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”
　　――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”
　　――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。”
　　――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司 用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”
　　王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个 八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？
　　「分析」
　　绩效信息为什么失真？更棘手的是，这种失真还是在有制度、体系的保证下产生的――是制度失灵，体系失效，还是其他什么原因？结合作者的咨询经验，作者认为绩效信息失真主要由于四方面的原因导致。
　　一、 战略不明确或不明确战略
　　公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。绩效（performance）是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二 是过程相对更优，三是结果有效。南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息并不能反映企业的业绩，而且有一种说法，这样的企 业会加速死亡。