范昕拿起电话，直接拨通了周总的手机，电话那端无人应答。他沮丧地坐在电脑椅里，不时地揉着手中的工资条。猛然，他手一扬，把纸条狠狠地扔进了垃圾篓。

　　周总正在赶往成都办事处的路上，作为一个成长型电子企业的老总，周总可真是心力交瘁。创业期间，公司大小事情都得张罗，如今公司已经步入平稳发展阶段，他却依然不省心。他怎么也想不通，范昕是和自己一起创业的老部下了，怎么会犯这种低级错误。

　　周总手把手地带他，两人骑着破自行车，跑遍了广州大大小小的商场和批发市场。

　　汽笛声中艰苦创业

　　当初，看好数码日用电子商品市场，周总从科研单位下海创办了自己的公司。创业阶段很是艰苦，公司在郊区租了两间民房，周总和员工吃住都在一起，房子不远处就是火车道旁，大家每晚都是伴着隆隆的汽笛声入睡。那时，公司人少，气氛也十分融洽，大家都管周总叫“老周”。

　　半年后，周总研发的掌上电脑开始批量生产了，人手急缺。范昕那会儿毕业时间不长，独自一人从成都到广州闯荡。次面试时，周总觉得小伙子很有上进心，能吃苦，脑子也好使，就让他进公司从销售干起。范昕没有任何销售经验，周总就手把手地带他，两人骑着破自行车，跑遍了广州大大小小的商场和电子批发市场。范昕悟性倒不错，很快就上手了，业务范围也拓展到珠三角。

　　3年过去了，范昕等老员工逐渐成长为业务骨干。由于抢占市场先机，公司业务发展迅猛，在北京、上海等一线城市都建立了分公司，每个分公司周总都派驻了一位得力干将。为了加大二线城市市场拓展力度，周总打算在成都、武汉等地增设办事处。范昕一直习惯自己单打独斗闯市场，虽然没什么管理经验，但他老家在成都，有很多资源优势，自然是成都办事处经理的更佳人选。

　　想着自己在外打拼了几年，如今功成名就也该歇歇了，况且成都山高皇帝远，范昕没怎么把季度考核指标放在心上。

　　衣锦还乡，心思懈怠

　　范昕也算衣锦还乡，回到成都后就开始招兵买马，他很快就招齐了十余名业务员。他给每个业务员下了季度硬指标，却没有提供相应的培训和资源支持。办事处经费包干，范昕也没有把业务员的交通补贴发放到各人手中，而是实行底薪+提成制，鼓励业务员多干多拿。回到成都，范昕少不了融入蓉城的悠闲。业务员成天在外苦哈哈地奔波，他却时不时伙同几个朋友在饭馆喝茶聊天。想着自己在外打拼了几年，如今功成名就也该歇歇了，况且成都山高皇帝远，范昕没怎么把周总的季度考核指标放在心上。

　　两个月后，成都的业务并不见起色，竞争对手的市场份额却日益看涨。周总开始并没在意，觉得开拓市场也得投入时间。可第3个月仍是如此，周总有些着急了。可范昕却不以为然，找了一堆销售数据分析原因：竞争对手缩短了销售渠道，越过一级经销商，直接做二级经销商，自然我们一级经销商发货少了；再者客户最近老抱怨品种单一，新产品研发跟不上。周总觉得范昕分析虽然在理，但与武汉等新市场相比，成都实在差得太远。

　　因担心范昕缺乏管理经验，周总派了一名常务副总到成都考察。结果让大家出乎意料，原来范昕聘的业务员中有4名居然偷偷地在为竞争对手做业务。员工说他们其实也不想吃里扒外，不过竞争对手给的提成和补贴高，而范昕这边底薪高，考核任务又不紧，反正给一家干也是干，能多挣点当然好了。周总得知后大为光火，立即撤销了范昕经理职务，返回总部接受处理，自己则亲自启程去成都整顿业务。

　　周总从心底不愿老员工掉队，可企业成长这么快，他就是跟不上怎么办？

　　怎样对待掉队的老员工？

　　范昕十分沮丧地回到总部，他实在没想到一起打拼天下的老周会这样待他，一点情面都不讲，自己下去当头儿才几个月，就这么灰溜溜地回来了，而其他创业元老个个早都是大区经理了。看着这月工资条上“绩效奖金”一栏为零时，范昕心里忿忿不平。

　　掌上电脑市场竞争日趋激烈，公司的产品线也在不断调整当中，组织结构也是随需应变。范昕所在的销售一部也和二部合并了，新任经理是刚到公司一年业绩显著的新人。周总安排范昕接着当不用管人的销售主管，并安排他参加一些领导力等管理课程，可范昕工作情绪却是一落千丈，业绩一度也有明显下滑。年终绩效考核时，周总权衡了半天，还是给范昕评了个C(基本符合要求)，薪水和职务都没有调整。绩效面谈时，范昕不停地向周总发问，客户对自己评价一直都很好，自己业绩也恢复了，卖命这么多年为什么还得不到重用呢？

　　迎着范昕熟悉而咄咄逼人的目光，周总一时无语。他从心底不愿老员工掉队，可企业成长这么快，范昕就是跟不上怎么办？

　　快速成长的企业，老员工时有掉队，周总该如何让员工的职业周期与企业的成长步调保持一致？

　　朱庆辰：开诚布公而非姑息迁就

　　其实周总已经意识到，范昕的问题在于他的职业素养已经不能适应公司的发展步伐。但是面对这个和自己一起辛苦创业的老员工，周总始终没有清楚地向范昕表明这一点，而是选择了姑息和迁就――在年终绩效考核时，范昕明明不合格，还是给他评了C。

　　给范昕机会是正确的，但周总应该明白，提供机会的目的并不仅仅在于对过去的奖赏，更是为了让范昕自己能够明白他所存在的问题，并正视和修正这些问题。

　　而周总姑息和迁就的结果却是，范昕不但没有意识到自己的问题，反而觉得委屈，认为自己受到了不公平的待遇。

　　所以我认为，对于周总而言，有效的方法应该是，开诚布公地和范昕探讨他自身的不足，然后有针对性地为他设计、选择一些解决方案。这样，既能消除范昕的抵触情绪，又能真正解决他所面临的问题，使他的职业素养与公司的发展保持同步。

　　韩晓东：绩效面前人人平等

　　作为一个企业的创始人和决策者，周总应该在企业成立之初就建立完善的员工职业生涯规划和职务晋升制度。这一步如果在初创期没有做，那么周总也应该在企业步入成长期后做到位。另外，加强企业绩效考核的管理也至关重要。要让企业中每一名员工清楚，良好的绩效是公司生存与发展的根本，在绩效考核面前，没有人可以搞特殊，无论是老员工还是新人。

　　在目前情况下，周总应该让范昕明白，职务的晋升不应看其人在公司工作了多少年，更应该注重是否具备相应的管理能力、组织能力、沟通能力，是否能够带领一个团队完成工作任务，在新的职位上的工作绩效如何。要让范昕清楚，如果他仍然希望成为销售部门的管理者，就要了解自己还欠缺哪些知识和技能，需要通过哪些途径和方式来弥补和提高。

　　樊晓熙：友情与事业间正确选择

　　作为周总，现在需要进行两个判断：一是企业是否还有其他地方可供范昕发挥能力；二是范昕是否还有改变的余地和可能。

　　范昕是个开拓型的人才，而不太适合规范的管理，如果公司现在有新业务、新市场需要开拓，不妨派他这样的干部去。每个人都是人才，关键看如何使用。

　　如果没有这样的岗位让范昕去，就要看他是否还有改变的可能，通过培训提高自身的能力，实在没有，我相信周总会在友情与事业之间作出正确地选择。

　　管理者周围不乏各种版本的“范昕掉队”，透过这个身边的故事，能带来哪些管理启示呢？

　　韩晓东：“彼得原理”发人深思

　　我们来看看管理学中的“彼得原理”。“彼得原理”认为，人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这种状况所产生的可能后果是，组织里面的所有岗位都会被不胜任的人所占据。而在新的工作岗位上，被晋升者往往仍然沿用他们在低层次岗位上所使用的知识、技能和经验，从而导致整个组织的管理水平下降，组织的运作效率不高，最终会使组织的竞争能力下降。

　　在我们的企业中，“彼得原理”现象屡见不鲜。从本案例中范昕的职位升降，我们又看到了“彼得原理”的影子。这类现象值得企业的决策者们深思。如果处理不好，企业的竞争力下降甚至破产倒闭并非危言耸听。

　　为企业成长付出了辛勤汗水的老员工是企业的一笔宝贵财富，是企业发展的中坚力量。企业在发展的同时，也不要忘记让这些老员工与企业一同成长。企业要帮助每一名老员工分析他们的知识、能力、个人爱好和兴趣，以及当前所从事工作的可能晋升通道；每一个晋升通道所应具备的知识、技能和经验的要求；与这些要求相比，员工还有哪些欠缺，应通过哪些途径来学习和提高。

　　朱庆辰：情感管理不是的

　　这个案例对我的启示有三点。

　　◆情感管理不是的。企业初创的时候，规章制度并不健全，管理的弹性很大，可以说是一种情感管理的模式。随着企业的发展，各种规章制度也建立起来了。这些制度一方面可以为企业正常运转、发展壮大提供保证，但另一方面，势必和老员工在最初的管理模式下形成的思维定势和行为习惯之间产生冲突。在这种情况下，照顾老员工的情绪是必要的，但不能一味迁就他们，重回到情感管理的老路上，而是应该和他们加强沟通，引导老员工调整心态，使他们适应新的形势，跟上公司的发展步伐。

　　◆竞争机制必不可少。经历过公司创业期的公司老员工，或多或少都会有一些居功自傲的心态。可问题是，以前的业绩固然是公司发展到现在的基础，却不能转化成公司进一步发展的动力，因为公司无时无刻不面临着新一轮激烈的市场竞争。竞争往往无处不在，以至于谁也不可能建造出一座“防压墙”，将这种竞争的压力隔离在外。为了适应外部的竞争压力，就应该在公司内部建立一个强大的压力容器，让老员工和所有人一样，处在同样的竞争压力之下，有一定的危机感，这样，才能促使他们不断进步，和公司的发展保持一致。

　　◆心理引导和职业培训非常重要。老员工落后于公司的发展步伐，一方面是心理问题，另一方面是职业素养问题，这两方面的因素是相辅相成的。心理方面，老员工厌新怀旧，自然会轻视和放松业务方面的学习，业务能力的滞后，反过来又强化了他们怀旧、失落的思维习惯。所以，要让他们和公司的发展保持一致，就要用双手弹钢琴，既要引导他们在思想上认同公司的发展远景，又要花大力气对他们进行培训，提高他们的业务能力和职业素养，使他们有能力为公司的发展再立新功。

　　樊晓熙：皮球与支架相互支撑

　　记得长篇小说《曾国藩》中有这样一段描述，从曾府中来送信的军爷头上带着红顶子，戴三眼花翎，仔细一问，原来是历年积累军功上来的。

　　封疆大吏自不必说，既是功臣又是权臣，再搞些股权，落得皆大欢喜；副官就很难说了，长时间得不到重用，随时有跳槽的可能；亲兵一般都是老板的亲戚，虽没有得到重用，反正自己能力也不高，期望也不高，倒乐得整日在老板身边，图个安生；最难处理的就是积军功上来的红顶子，心气儿还高，能力不强还经常闯祸，如果老板没有斩马谡的魄力，这些人在企业里会起到很大的负面作用。

　　成长的企业好比是一个不断膨胀的皮球，内部靠一些支架来撑着，这些支架要受到来自表面的压力，球越来越大，压力也就越来越大。企业的管理者是这些支架，企业的内部管理就是这些支架的组合方式。如果支架的组合结构不合理，球也撑不大，绷得太紧了，支架就会轰然垮掉，如果支架不够结实，皮球同样撑不大，绷得太紧了，支架也会分崩离析。

　　最初的支架往往是木头的，不够结实，皮球大了后，处理支架的方式有这么几种：

　　◆ 加固支架。就像是给木头支架打钢钉，包铁皮，企业对员工要不断进行培训，增强他们的自身能力，使得他们跟上企业成长的步伐。

　　◆ 替换支架。把实在不能用的，朽掉的支架用钢架换下来，不称职老员工也需要被淘汰，当然淘汰下来并不意味着离开企业，可以给个闲职养起来，比如做个顾问什么的。

　　◆ 另外支一个皮球。如果这个皮球撑不大，干脆就用钢架再撑一个皮球，因此我们常常看到一个大型的民营集团里面，创业的老员工相对集中在一个稳定的企业中工作，企业既做不大也做不死，也算有了个养老的地方。

　　我所在的新华信是个快速发展的企业，市场和客户的要求也在不断变化之中。我们奉行的是UP OR OUT(提升或离开)的用人策略，为的就是使得人才能够跟上企业成长的步伐。环顾四周，当初和我一起进入公司的老员工已经所剩不多了，在遗憾的同时，看到企业的健康成长，还是认同这种人才策略。