企业人力资源状态是反映企业状态的一个重要标志。这种人力资源状态在很大程度上反映出企业员工的工作动机、工作表现、工作满足感和士气等内容，对企业具有重要意义。对于企业人力资源状态的好坏，可以通过员工的流动率、缺勤状况、健康与安全记录和员工士气等方面来评价。本文着重研究企业人力资源状态评价的一些主要方面，以及相应的评价指标和方法。

  一、员工流动率及其评价方法
    员工流动率对企业的劳动生产率和成本具有重要影响，因此它是对企业人力资源状态进行评价的重要内容。

    造成员工流动的原因主要来自企业内部。如果企业所提供的工作内容不令人满意，工作条件差，工资待遇不公平和缺乏职业发展机会等，员工流动率就可能会很高。另外，企业外部原因也在很大程度上影响员工流动，比如在外部经济形势不景气时，流动率一般会比较低；反之，在外部经济形势景气时，流动率一般会比较高。   

    过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动的成本也是相当高的。据保守的估计，员工流动后的替代成本是所离开员工月薪的2到3倍，其中的直接成本包括招募、面试、测评、推荐材料核查等方面的成本，以及与安置1名新员工有关的其他费用；间接成本包括新员工被雇用之前相应设备的闲置，以及新员工在适应工作期间而导致的生产率下降。

    对员工流动率的评价可以利用以下三种指标：

    1．离职率――反映特定时期内(一般为1年)企业内总的流动人数与员工总数的对比关系：

    离职率=(总离职人数／平均员工总数)×100％
 
   2．辞职率――反映特定时期内(一般为1年)企业内主动进行流动的人数与员工总数的对比关系：

    辞职率=(总辞职人数／平均员工总数)×100％

    3．可避免的流动率――反映特定时期(一般为1年)企业内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系：

    可避免的流动率=(总离职人数一不可避免的离职人数／平均员工总数)×100％

    在这项指标中，总离职人数减去不可避免的离职人数为可避免的离职人数，其中不可避免的离职人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的离职。可避免的流动率是测量人力资源状态的一个优良指标，因为它反映了可以被消除的员工流动部分，代表了管理人员通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的那部分员工流动。

    关于流动率的高低，有一点需要注意，如果没能保留住高素质的员工，低流动率可能还不如高流动率。所以，不仅要考虑流动的量的方面，还要考虑流动的质的方面。

    对于流动率的评价，除了利用以上三个指标外，还可以利用以下两种辅助方法。，进行离职面谈。离职面谈是针对即将离开组织的员工进行的。离职面谈的目的，一是与要离开的员工保持良好的关系，这有利于维护企业的形象；另一个是弄清他们对组织的看法和感觉，发现员工离开的真正原因。如果进行得恰当，离职面谈能获得很多说明人力资源状态的有用信息。第二，离职后的问卷调查。这种方法是在员工离开组织后的一个较短时期内，把问卷邮寄给他们。实践表明，这种方法可以获得一种相当诚恳的评价，特别是在这种问卷是在不留姓名的基础上进行的时候。

    二、缺勤及其评价方法
      缺勤是指没有按时间表的安排去工作，它不包括像休年假和公共假日这样的事先有计划的安排。缺勤对员工个人、企业和整个社会都会造成经济上的负面影响。从经济角度来看，任何原因的缺勤都会造成成本上的消耗。因此，员工缺勤状况是对企业人力资源状态进行评价的重要内容。

    缺勤原因取决于去工作的能力和去工作的动机。像交通这种影响员工去工作的能力的因素，通常是组织不能控制的。然而，员工去工作的动机是受工作满足感和激励等方面因素影响的，这些因素是组织在很大程度上可以控制的。一般认为，缺勤与对工作厌烦、不良的人际沟通，以及上下级之间的冲突等具有非常密切的关系。

    员工缺勤产生的成本根源于以下几个方面：，与缺勤者相联系的成本，如工资和福利；第二，与对缺勤问题进行管理相联系的成本，如管理者对缺勤者进行教育、完成必要的报告、招募和培训替代者而产生的工资和福利；第三，其他成本，如机器设备的不充分利用、原材料浪费和替代者不能马上到位的成本。在美国有一项研究表明，缺勤每增加1％，生产率会降低2．5％。然而，很多人力资源经理并没有看到保持缺勤记录和采取行动去降低缺勤的必要。

    对员工缺勤状况的评价可以利用以下两个指标：   

    1．缺勤频率。缺勤频率是测量在一定时期内缺勤发生的频繁程度的一项指标，它不考虑缺勤的时间长度，可用以下公式计算：

    缺勤频率=缺勤总次数／员工平均总数

    2．缺勤率。缺勤率是测量在一个特定时期里因缺勤而损失的工作时间与总工作时间的对比关系，可用以下公式计算：

    缺勤率=(因缺勤而损失的总工作小时数／总的工作小时数)×100％

    以上两个指标分别从缺勤发生的频繁程度和缺勤损失工作时间的比重两个方面，反映了企业中的缺勤状况。

    另外，对缺勤成本的评价，可以通过以下步骤来完成：，估计如果没有员工缺勤而会出现的产值增加；第二，估计这种产值增加的相应生产成本；第三，产值增加与相应生产成本的差额即为缺勤成本。这种方法实际上就是一种控制实验法。

    三、职业伤病及其评价方法

    在企业中，应该保有员工职业伤病方面的记录，这种记录可以被用于测量企业在健康与安全方面的表现与成本，是评价企业人力资源状态的重要内容，也在很大程度上反映了企业的人力资源管理效果。

    与工作场所中发生事故有关的花费包括管理费、医疗费、工人的保险费和生产效率的损失等。前面介绍的计算缺勤成本的方法适用于伤病成本的计算。

    利用职业伤病统计可以计算组织中的工伤事故率：

    工伤事故率=(工伤事故总数／员工总数)×100％

    这种工伤事故率在不同企业及不同行业中具有可比性。同时，在一个企业内部，这种工伤事故率也可以用于比较不同工作团体及不同部门的安全情况。

    四、员工态度调查

    员工态度是决定员工行为的一个主要因素，它在很大程度上展现了员工个人对所在组织、部门和所做工作，以及对管理人员和其他员工的感觉如何。因此，对企业人力资源状况进行评价的一种最客观和经济的方法是进行员工态度调查。

    员工态度调查可以通过面谈或问卷调查来进行。这种员工态度调查，要遵循调查的一般程序。在员工态度调查过程中，要遵循的一般准则包括：调查应该不断地进行，不要设想通过一次调查解决所有问题；调查由于要经常性地进行，因此需要考虑采用抽样调查的方法，以降低调查成本；设法把调查结果运用到具体的人力资源管理政策和实践中；要在专家的帮助和指导下进行调查；调查过程中要使员工树立起自信；让员工参与调查的设计；让员工清楚调查结果如何有助于绩效的改进。在员工态度调查中，可以由组织内的人力资源专家也可以由外
部咨询顾问进行。

    通过员工态度调查，主要是了解员工对管理者的态度、对自己所从事工作的态度和对企业人力资源管理活动效果的态度这三个层面的信息。通过有效的员工态度调查，企业不仅可以借此对自身的人力资源状况进行评价，还可以在以下方面极大受益：获得大量有关组织开发方面的建议；获得在政策和实践上做出改进的依据；表达管理人员关心和愿意让员工参与到组织决策过程中的愿望；给予员工表达对组织情感的机会；发现员工中所存在的抱怨。

    在进行员工态度调查时，更高管理层必须承诺把调查结果反馈给员工，并且促进根据调查结果所要求的变化。否则，员工就会认为这种调查是在浪费时间，就会感到受骗，对组织的信任也就可能不如调查以前了。要记住，在进行员工态度调查时，员工的期望被提升了。如果这种期望没有实现，就有可能增加员工抱怨和破坏员工士气。

    如果进行得当，员工态度调查能够给予人力资源经理有关员工在想什么的非常有价值的信息。调查的结果也能具体说明与生产率、流动率、缺勤、迟到、工作团体效率、重新构建组织和员工与企业关系等方面的情况。