项原则做衡量，成本质量全改善。

　　不论是在制造型企业还是服务型企业，服务给企业带来的增加值日趋显著。但是很多经理人往往不知道怎么管理好服务，充分发挥服务的价值。

　　管理大师杜拉克曾说，衡量好，才能管理好。《麦肯锡季刊》最近发表文章《衡量服务绩效》（Measuring performance in services）指出，遵循三个原则，经理人可以发现那些可以控制的变量，做好服务的衡量，并最终削减服务成本、改善服务价格和提高服务质量。

　　使用内部基准 当企业知道同行做得更成功时，它经常犯的一个错误就是参照竞争对手的标准来评估。但外部基准只是一个附加了说明的数据而已。使用外部基准会增加企业内部定义规范化行为和数据的困难。

　　而使用内部基准提供了更多细节的标准，可以让企业发现内部的更佳实践，看到哪些地方做得好，是怎么做到的。在确定内部基准时，企业可以发现那些隐藏的成本，决定怎样分配奖金，而这些细节在外部基准中是没有的。

　　评估成本驱动因素 造成不合理开支的因素有很多，但要真正找出这些因素，并不简单。比如，单单测算维修电话的开支，可能并不能真正发现这些费用是否都是由不良产品造成的，你还得看看维修的费用、维修部门的绩效变化。更好的方法是看成本驱动因素，比如每个员工的成本，每个员工每天处理的故障，或者每个产品的故障率。

　　当然，测算成本必须忽略已分摊成本。企业里有一些支持部门，比如人力资源、设备部等，这些部门的开支并不会直接提高生产力，甚至阻碍企业降低成本。经理人在削减成本时，不要考虑这些不能控制的成本，而应该集中精力去改善他们可以控制的部分。

　　更广泛和深入地评估 服务型企业在测算特定的开支时，经常会发现，尽管在赔钱，但是开支仍然没有超出预算的范围。这是因为服务是可以替换的，很容易计算错误，或是有意无意地将成本转移到其他未计算在内的地方去。

　　比如，一个电缆公司想要减少服务台解决问题的时间。在设定了目标后，管理者发现解决问题的时间缩短了，但是整个服务费用却增加了。服务台的员工为了达到目标，尽量减少咨询的时间，他们把问题转给了现场维修部门。但是现场维修的费用比服务台的费用更高，这样一来，总的开支增加了。

　　之后，管理部门将服务热线和现场维修纳入到一个成本体系内，通过三种方法控制总成本。一是控制服务台转给维修组的问题数量；二是将问题分类，规定每种类型问题的通话时间；三是鼓励服务台员工解决复杂的问题，减少交给维修组的任务。虽然通话时间增多了，但是总成本却减少了。