绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

　　一、绩效泡沫的类型和表现

　　（一）数字泡沫

　　因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰，人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，因为考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的性和可操作性常常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。

　　（二）行为泡沫

　　由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。

　　（三）业绩泡沫

　　在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

　　二、绩效泡沫产生的原因

　　（一）绩效考核与企业战略脱钩

　　根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。

　　绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括四个层面，即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性，然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标，其结果是在绩效考核上下功夫不小，但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。

　　由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说，企业战略目标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。

　　（二）绩效考核与企业文化脱节

　　出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程中形成了自身独特的企业文化，企业文化浓缩的是企业的价值取向，发展目标，精神理念，并为企业的发展支撑着无形的力量，能转化为员工的精神动力，也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来” ，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力消逝了。

　　员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。

　　（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失

　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。

　　合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要原因。

　　（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调

　　绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起员工的考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的更佳利益相反。IBM 绩效考评研究顾问恩 .R. 斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360 度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。绩效考核的结果用来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，是非常珍贵的，但当考核结果与奖惩紧密联系时，员工的考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，员工的工作行为得到加强，但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到好的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。

　　三、挤掉绩效考核的泡沫

　　（一）基于战略导向

　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核‘考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：

　　分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator， KPI）。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors， CSF），然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标（KPI）。

　　考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。

　　考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工，因此，应设置与企业发展潜力相关的指标，以保证公司长远利益。

　　（二）适应企业文化

　　绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

　　成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一，阿里巴巴就是价值观和绩效主义进行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

　　惠普和百事由于企业文化的不同，他们在考核员工的方面就存在着各自的特点。惠普的人才战略注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。虽然在做绩效考核的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。

　　在绩效考核的过程中，如何保持并发展原有公司的企业文化呢？笔者认为，可以从一下几个方面入手。

　　一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

　　二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

　　三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员工工作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

　　（三）关注个人发展

　　绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

　　在绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下功夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。