在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。
　　这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。
　　本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布)。
　　我公司的绩效等级分布模型为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级。优秀(A)代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好(B)代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职(C)代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职(D)代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职(E)代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。分布比例为A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)。具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、激励效果以及可操作性等几项因素。
　　推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期(1-2年内)所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。反之，如果没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。
　　同时，推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。经过1-2年的强制推进，各级管理人员的绩效管理自主意识将会有所提高，这时公司将逐步淡化强制分布。经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前来看，达到了预期目的。
　　强制分布法本身属于一种主观性行为评价法，有其优缺点。但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。一般在推行公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工(尤其是管理人员)对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种现象一般还挺有规律，即中等(称职)及中等以上人数往往较多，中等以下较少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本更是让人出乎意料，最后使得整个公司的绩效管理被迫流于形式而失去真正意义。