通过最近一年来与众多企业的交流，感到企业越来越重视绩效管理了。在具有一定规模的高科技企业当中，绝大部分都已实施或正在实施绩效管理系统。但一些顽症还是无法克服，其中之一就是经营计划与绩效管理的脱节。两者脱节造成的直接后果是各个部门考核的结果都不错，但公司整体的经营绩效却好不起来，间接后果是各部门主管缺乏压力，对员工的考核也就“放水”、迁就，绩效考核流于形式。

　　建立经营绩效管理流程（BPM，Business Permance Management）是解决这一问题的关键。通常来讲，企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核。但对公司经营目标如何落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）一级则关注不够。其实推行经营绩效管理才是建立整个企业绩效管理体系的首要环节，这一环节未做好，员工个人绩效管理也难做到位。正所谓源头不清，下游无法不浊。

　　在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。经营计划流程、经营绩效管理流程、预算控制流程是完整的业务控制系统的三个核心环节，三者应相互衔接，整合（Align）为一个整体。经营计划流程不仅要制定经营目标、策略和时间表，还应以业绩合同的形式，将经营目标分解可衡量的绩效指标，并形成承诺，而业绩合同正好是经营绩效管理流程的起点。从业绩合同出发，企业可采用定期业绩审核会等形式来贯彻对经营绩效的管理。不管绩效指标如何设立，财务指标才是最终结果的依据，所以预算控制成为确保企业完成最终结果目标的有力工具。值得提醒的是，与绩效管理脱节的预算控制往往沦为单纯为了控制费用开支的工具，而不能起到促进经营绩效目标实现的手段。通过与经营绩效管理的结合，臂如，预算分析会与业绩审核会合在一起开，使得预算控制更加关注影响最终财务结果的背后因素，使财务资源得到更有效的配置。

　　三个环节的有效衔接离不开一个前提条件--一套合理的关键绩效指标（KPI）体系。大多的企业苦于设计不出一套有效的KPI体系，所以将经营目标分解到各个部门时，只能马马虎虎，当然，最后的效果也只能是马马虎虎。KPI体系的设计是一项专业性很强且费时的工作，从经验来看，请专业的咨询公司帮助是明智之举。

　　使经营绩效管理流程有效运作还必须配套严格的奖惩制度，以绩效为依据拉开差距，形成奖优罚劣、优存劣汰的机制。要奖惩到什么程度，我认为应达到浙江正泰集团所提的那样：“奖得心花怒放，罚得心惊肉跳”。