国企薪酬制度改革一直被局限在条条框框里，传统的分配体制束缚着员工的积极性和创造性，也制约着国企改革的步伐。国企呼唤建立符合社会主义市场经济体制要求的、以企业效益和成本控制为主导的、具有内在激励和约束机制的现代企业薪酬制度。它直接关系着企业员工的工作积极性，对企业的生存和发展存在深刻的影响。一个好的薪酬制度必然需要一个较完善的员工绩效评价体系来支持，所以科学合理的员工绩效评价体系对于企业的生存和发展也同样重要。为此，本文对这一问题作了一些探讨，希望对集团完善员工绩效评价体系，建立现代企业薪酬制度，真正发挥人才作用等方面能起到有益的参考作用。
    一、国企薪酬制度现状
    几十年来，我国国有企业分配制度实行等级工资制，较少实行或基本没有实行按生产要素分配方法，分配方式比较单一，科学性也较差。目前企业现行的分配制度与劳动力市场价格脱节，绝大多数企业（包括民营企业）基本没有通过工作评价来确定薪酬差别，在相当程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用，还管着企业的工资总额，企业还不是真正的分配主体，因而起到的激励作用不足，约束作用乏力，容易造成平均主义大锅饭和分配行为的不规范。国企传统的薪酬制度使许多优秀人才流向了爱立信、摩托罗拉、诺基亚等大跨国企业，流向了国外，国企成了外企人才培养基地。国企薪酬制度到了非改不可的地步。
    二、国企薪酬制度改革需要科学合理的员工绩效评价
    当前，我国正处在经济体制根本性转换、国有企业深化改革的关键时期，按照中央部署，到2010年要建立现代企业制度，相应地，企业分配制度改革也要建立现代薪酬制度，基本形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、监控指导”的新型分配格局。所谓的现代企业薪酬制度，是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。它区别于企业现行分配制度，它的分配主体是企业，企业拥有完整意义的分配自主权，是以市场为基础，与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据。其分配方式多样化，分配手段科学化，分配内容包括劳动报酬和生产要素报酬，全面引入及充分发挥市场机制在分配中的基础性作用，着力形成收入分配的激励机制和约束机制，使每个员工既有压力又有动力，从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。
    特别在中国加入WTO后，国企的薪酬制度又面临一次强大的冲击，集团工资分配制度改革也势在必行。集团总部在改革前也存在着许多工资分配背离市场的问题，比如“同工不同酬，同酬不同工”，工资分配与员工职务（位）责任风险不相称以及与学历和专业技术水平不适应，岗位职责不清，人浮于事，严重挫伤了员工的积极性，削弱工资的激励作用，降低了企业的凝聚力。2002年5月集团总部率先建立了与市场接轨的岗位综合工资制，推行“以岗定薪，岗变薪变”。它在一定程度上解决了旧分配制度的弊端，优化了工资结构，有利于调动员工的积极性，激发员工努力提高自身素质的热情，使工资基本达到激励的目的。但是还缺乏一个实际有效的员工绩效评价体系，不能准确地反映绩效在工资分配中的地位，也就不能使岗位综合工资分配制度真正起到作用。笔者认为不管是实行岗位综合工资分配制度还是结构工资制，又或是团队绩效薪酬制，如果考虑给予差别化的薪酬，奖励员工绩效，将会激励员工多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐，对于保障员工利益，激励员工工作热情，有助于吸引和留住成就导向型的员工，促进企业薪酬制度改革等方面都将起到很重要的作用。在兼顾企业经济效益的同时，科学合理地评价员工绩效是给予这种差别化薪酬的主要途径和依据，它还为达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策提供了依据。
    三、员工绩效的评价
    什么是评价呢？评价具体可解释为“评估考核”，从企业经营目标出发，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法对人及其工作状况和工作结果进行评估考核。
    评价员工绩效的方法和方式有很多。八十年代初起，我国推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，作为承担政策使命的与作为经济组织的企业实行政企分开，当然企业经营的权力、责任和利益也发生了变化，在这种条件下，评估考核的基本内涵是，按照岗位责任制，对员工的工作结果，包括指标（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。近10年来，由于日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资源管理的关注越来越重视，在评价员工绩效方面也出现了一些新的动向。比如，“能力开发取向型”取代“记分查核型”，即过去评价员工绩效在内容设计上具有“由现在断定过去”以进行评价的色彩，而今后则是“由现在看将来”的前瞻性做法，这样使员工技能和潜力成为关注重点；“双向沟通型”取代“主管中心型”，即过去评价员工绩效的标准大都不向当事人公开，对主管以什么尺度来考核自己的工作表现和能力一概不知，而现在采取的是“自我评价”和“主管评价”相结合，辅以“面谈指导”的形式；“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”，即过去往往以“人”为中心，从而演变成总括性的、抽象性的评价结果，而现在强调工作表现和绩效；“多面评价”取代“纵向评价”，即目前的大多数评价局限在上司对部署的关系之上，而今后可设定一定的场所（如集体讨论、角色扮演等），跨越部门或所属的限制来进行多面的评价，体现公平和全面。
    评价员工绩效还要确定三个原则。一是公开与开放原则，即要建立公开性要求下的开放式评价体系，明确评价标准，评价活动公开化，并引入自我评价和自我申报机制等开放式的评价；二是定期化和制度化原则，评价是个连续性的管理过程，评价既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评价，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理；三是可行性与实用性相结合，即是任何一次评价方案所需时间、人力、物力、财力等客观条件都要在可允许的范围内进行，而且根据所设计的评价方案来设计测评工具，并且该方案还要适应不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。当然，最后方案的确定还与的法律法规、组织内部的特点、管理层的重视以及员工的理解与合作等诸多因素有关。员工绩效评价体系一般包括工作分析 工作要项 绩效标准 过程评价 评价面谈 绩效改进和在职辅导等六个步骤。现结合本人所在部门、岗位和职务来探讨一下如何建立员工绩效评价体系。
    （一）工作分析
    工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通的人力资源管理技术。比如本人从事的秘书工作，要求具有较强的语言及文字表达能力、良好的英语水平和计算机操作能力，熟悉港口行业特点，还应具备相关的企业管理知识，而且要满足集团用人标准——大学本科学历，并能提供相关证明。笔者还认为，作为秘书，要人际亲和，学会倾听他人意见，对集团领导负责，严守秘密，注意谦让，保持自信和情绪稳定，克勤克俭，对工作一丝不苟，并要细致、周到、投入、有创造性。