最近接触到了一些小企业的管理者，他们向我诉苦， 一方面，他们希望企业作强作大，另一方面他们也面临者严重的人才流失问题。着与小企业的运行体制有很大关系，小企业多依赖于家族化管理，人才的发展和晋升机制有一 定的局限性；同时小企业由于财力和风险的问题，能提供给员工的薪酬和待遇都非常有 限。与此同时，小企业的发展又严重的依赖人才，可能一人兴企，也又可能一人亡企。 因此，小企业的人力资源工作就现的相当重要。

　　由于实力、规模和机构的原因。小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间及老板之间沟通比较容易，但由于规范 和体制的原因，小企业的人力资源工作更加重要。小企业在人力资源的建设中又很多自身的特点。

　　首先，小企业的核心往往具有家长式作风，其言行和处事方式往往在企业中留下巨大的烙印，这也是又其本人在企业中的巨大影响力 决定的。小企业的员工少，管理架进行沟通。这时也往往决定企业缺乏制度观念，对待 下属又较多的主观性和随意性，绩效考核不够客观。这并非因为领导人目光短浅或管理 修养不高，也是由企业创业期间的特点所决定。马云在创业初期，虽然他不懂技术，但 是他本人能言擅辩的人格魅力极大的推动了阿里巴巴前期的发展。由于他本人喜欢金庸 先生的武侠小说，公司的办公室甚至是用金庸先生的武侠小说中的名称来命名的。

　　第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、 实力弱，往往以业务为战略核心来谋求生存和发展，以方面特别依赖于表现突出业务能 力优秀的员工，通过高薪重用来吸引人才；同时由于完全以业务量或销售额衡量员工绩 效，员工的淘汰比率也非常高，由于缺乏员工对企业文化的认同和职业道德修养以及自 我学习和提升的能力的修炼，又可能给企业的发展留下隐患。

　　第三，迫于生存的压力，小企业的制度和流程往往不 完善，同时企业在激烈的竞争中又有可能随时应变甚至进行大的战略调整，变化中求生 存的状态很难让小企业坚守一个考核标准，先进的考核方法很难用上，所以小企业的用 人标准上往往走两个极端，一方面是通过低工资招聘一些综合能力较差但比较稳定的员 工，借此在降低成本的同时保持队伍的不断招聘和解聘来使用员工大试工期，这也反应 了人力资源工作的混乱。

　　小企业： 偏重于激励的考核制度

　　由于小企业以业务为事业的主要发展战略，同时根据 小企业任用人才的特点，维护团队的整体稳定就显的非常重要，这时就需要制定偏重于 激励的考核制度。综合目标管理法、360度发馈法、图表等级评价法、文字叙述评价法、关键 事件法、专项业绩奖励法等必须根据实际情况综合灵活运用。目标管理法的核心内容是 将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如 何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正 行动建立新目标等。此方法普遍用于对管理人员的评价，被大型的集团如联想、海尔等 广泛采用。目标管理法需要用清晰的语言界定任务，小企业往往处于不断的变化中，业 务的突发性和市场机会的转移及人力资源等都会有非常大的不确定性。所以目标管理法 并不完全适用小企业，由于小企业的人力资源工作大多保证核心成员的稳定性，因此核 心成员中的稳定部分可以采用此办法实施目标管理和评估。360度反馈是通过让管理人员、同行、客户、供 应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表来反馈员工的工作绩效。

　　360度反馈能够降低小企业的主观性和随意性，能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。为了保证评估的真 实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物 的投入上较大。因为360度评估法程序多、周期长，小公司应谨慎采用，同时 小公司强调重视面对面的交流，因此应谨慎的采用，以免投入过多的精力，确又无法取 得好的效果。文字叙述评价法求。

　　这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度 和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考 核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在考察晋升员工时， 在量化的绩效考核表后附带着文字叙述的评价。文字叙述法更好与图标等量化工具结合 ，兼顾评价中的主观和客观工作。图表等级评价法中考核者应根据工作量、工作知识、 出勤率、团队合作等要素对员工综合评价，通过数字排列和文字描述两种方式来实现员工的分级定等，但同时由于企业的情况千差万别，图表法往往有一个共同缺点，即难以 制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有会产生分歧的理解，而且对 评价标准的确立也会意见不一。

　　所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的制定和选择上仔细斟酌。关键事件法。这种方法要求评价者对发生的事情进 行书面纪录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行 为。关键事件法的缺点是难以对关键事件进行界定，不同的人往往会有不同理解。在小 企业中，企业领导最容易用关键事件法和重要业绩来判断员工业绩的优劣，某项重要业 务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的基本依据。同时由于企业的不断变 化，企业对关键事件的判断并不总是准确的，一次成功也不能说明足以应付所有的情 况。由于小企业的业务导向和强调稳定中谋求发展，无论采用何种考评方法，小企业都 应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍促进 公司的发展。

　　在小企业的论坛中 ，强烈的感受到一些小企业希望做强做大。同时也深刻的领悟到以人为本的企业精神。 一些具有强烈的科学管理意识的小企业甚至专门请咨询公司设计考评体系，由于各方面 的原因，往往在企业内部引起一定的地震。往往容易出现考评体系存在书本照搬照抄的 情况，不适合企业的具体情况; 要么体系过于复杂，在企业内部根本无法执行，造成 了一定的负面影响，员工会认为公司的管理变革只是纸上谈兵，打击了积极性。
　　
　　对小企业而言，绩效考评体系不能他过于复 杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合企业自身的情况确定企业的关键考核指 标。确立考核制度的准确性与考核程序的流程化;确立考核内容的全面性与考核指标的重点性 ;确立考核工作的战 略性与公司变化的策略性。

　　首先，无论制定何 种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现， 所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑程序的易行性，这这直接影响到考 评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核 期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面 谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话， 哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想，但不应适合企业，企业 制度设计必须符合公司实情。小公司可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

　　其次，对小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。实施中必须偏重于激励。必须根据公司的业务发展和变化不司领导将企业 愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、卡拉OK唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的 工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

　　其三、考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族 人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主 观性。实行制度面前人人平等。营造良好的制度氛围和学习氛围。制度的执行是以兼顾 公司利益和个人利益为前提的。在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于 企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势， "黝退其幽者，升进 其明者"，绩效考核作为现 代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的 作用，实现员工成长与激励的双赢，而非此消彼长的零和游戏。

　　各行业的小企业都有很多自身的特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的绩效考核系 统并不适合，所以评估系统的宗旨应该是重激励、重执行性、业务业绩引导性和激励。