"花开的时候，你却离开我，离开我……"齐秦忧郁的歌声似乎成为了某些企业的"咒语"：每年春节之后三四月份,一些企业将可能遭遇一场人员离职的高峰--年终绩效考核已经完成，该奖的该罚的"胡萝卜"与"大棒"各归其主。当企业对员工不满意时，可能采取末位淘汰"吐故纳新"，而当员工对企业失望时，也会主动选择离去。

　　一位不愿透露姓名的HR朋友说："做人力资源部经理以来，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。"人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。"就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。这种现实会刺痛你，当优秀的人才--尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。"

　　为什么有些人加入公司时"高高兴兴上班来"，最后却"陆陆续续离职去"？当企业的非正常离职从"个体行为"发展为"一种现象"、"一股潮流"时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？--所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。

　　危险的"三中"与"三期"人群

　　员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

　　去年被广泛关注的"三名前华为员工被捕"事件正是一个有力佐证。事情经过是这样的：

　　王志骏、刘宁、秦学军等三人均为原华为公司光网络传输部研发部人员，分别在华为有过三到四年的工作经验。2001年7月，三人离开华为自主创业，成立了上海沪科科技有限公司，继续从事光传输产品的研发。2002年10月，沪科被UT斯达康以1500万美元(含期权)的价格收购，王志骏等三人正式加入UT斯达康。

　　2002年11月，在王志骏等人在佳木斯从事业务活动时被华为告到当地局，称其产品与华为产品颇为相似，三人有涉嫌盗窃华为商业技术的嫌疑，佳木斯警方介入，王等三人立即被拘留。9个月后的2003年6月17日，王等三人被深圳人民检察院正式批准被捕。

　　尽管有观察人士称，此次"前员工被捕"事件是华为与UT斯达康两大竞争对手间的"斗法"，但是华为"这只母鸡"与"自己下的蛋"去对簿公堂、刺刀相见，在大众眼中毕竟不是一件宽厚仁慈之事。虽然案件的最终判定结果尚未出来，但社会舆论对华为却是颇有微词。有网友称"华为的做法让人心寒"，而核心员工的不断流失也使人们对华为的用人机制、激励机制提出质疑："当初为什么他们要走？为什么华为留不住人才？"。因此，不管官司最终结果是输是赢，"被捕事件"对华为的市场形象的影响是负面的，华为为此事付出的代价是不菲的。

　　谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业在进行"离职管理"时最想知道的。咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较"危险"的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

　　北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，"再不跳我就没有机会了"，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，"我有钱我不怕"，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，"挂在半空是最危险的"。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现："在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。"

　　一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问公司解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业"没有新鲜感"，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是更大的忧虑。