从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统无非由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利三大部分构成.

　　其中，基本薪酬是员工在企业中工作所获得的最重要的报酬，这一方面是因为很多时候，它是员工所获得的比较稳定的，同时也是比重较大的一部分收入；另一方面也是因为员工的可变薪酬包括一部分间接薪酬，实际上是以基本薪酬为基础决定的。

　　可变薪酬有时也被称为浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。

　　间接薪酬则是指各种福利项目，其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

　　确定基本薪酬：职位还是技能？

　　企业基本薪酬通常以工作/职位/岗位（以下统称职位）、技能、能力三者当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位工资制、技能工资制以及能力工资制三种不同的基本薪酬制度。在这些薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是的，比如在职位工资制中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职位等级内部，不同资历和绩效的员工间会存在一些差距。

　　因此，职位工资制是以职位为主线同时考虑技能和经验的一种薪酬制度，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资然后再并列拼接的拼凑式基本薪酬构成。类似地，在技能工资制中，决定员工薪酬的主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度，在这一类基本薪酬决定中，岗位的概念往往变得非常模糊，尤其当它所适用的对象是那些所从事工作内容大体相同，但技术能力和知识水平的差异较大的大批专业技术类人员。在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。

　　不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定的差异。通常情况下，如果企业内部的人类类型比较多且彼此之间的比较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬制度，而没有必要坚持同一套薪酬制度适用于所有的人。比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，对营销人员实行能力工资制等。

　　从我国企业的实际状况来看，对管理类、事务类以及生产类员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如很多企业的部门经理拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大。我们在一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

　　前一段时间，媒体披露了这样一条消息：浙江上虞市一家企业进口了一条价值约2000万元人民币的生产线，并且在设备调试和培训方面又支付了70多万元人民币。但该企业对于能对这条生产线的软件和硬件进行全面维护和修理的一名技术人员所支付的月平均工资只有436元，比当地的更低工资标准仅仅高出26元。这位技术员工对此深表不满，而企业却认为，他所从事的是维修岗位的工作，在这样的岗位上能够拿到这样的工资已经算是不错了。这一事件反映了许多企业根本不明白岗位的内涵，同样做维修，修自行车和修汽车以及修飞机发动机难道都算同一种岗位吗？

　　对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制的情况下，企业必须制订出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。单纯依赖的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，已远远适应不了企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

　　为薪动，还是为奖金动？

　　在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一是绩效加薪，另外一个是奖金。

　　所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工基本薪酬的做法。奖金也是一个与员工个人绩效相关的现金奖励。但两者之间差异较大，绩效加薪会导致员工基本薪酬不断提高，而奖金大多属于一次性支付，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平。绩效加薪具有刚性，尽管每次加薪的幅度不大，但久而久之可能会导致企业在不知不觉中将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步，与此同时，这种日积月累式的加薪渐渐被员工们看成是理所当然的既得权利，而不是激励性力量。奖金则赋予企业更大的灵活性，因为奖金的多少不会改变员工的基本薪酬，企业大可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金，从而控制成本。由于员工通常都在潜意识中将奖金与公司的经营业绩挂钩，因此经营状况不佳情况下企业减少甚至停止发放奖金都不会引起员工任何过激反应，而不像降低基本薪酬会被员工视为是对既得权利的侵犯。正因为如此，当前采取全面薪酬战略的企业往往都注意适当控制基本薪酬的增长，力求将其保持在一般市场水平或略高一点的水平，而将企业的相当一部分薪酬成本用于奖金发放。

　　在这个问题上，企业同样存在两个极端，一种情况是，员工的薪酬收入绝大部分属于固定收入，与个人绩效或企业经营业绩挂钩部分非常少，平均主义色彩比较严重。另外一种情况，一些企业为了追求所谓的激励，不问青红皂白将员工的基本薪酬压得非常低，大部分薪酬（60－80%）处于变动之中。由于这种做法削弱了员工所期望的薪酬保障性，员工们感觉到企业并未承担对员工薪酬保障的责任，完全将收入浮动的风险交给员工来承担，结果导致激励不足，会有相当一部分员工产生抵触情绪。除非员工所承担的这种风险有可能在未来获得高额的回报，或者企业本身属于一种创新性要求极高的企业，否则，这种为强化激励而设计的薪酬结果最后会走到它的反面。

　　活用才能事半功倍

　　从发挥薪酬系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪以及月、季度、年中和年终奖金等传统奖励方式远远不够。企业必须用活薪酬系统，其中最主要的是建立各种各样具有本企业特色的奖励系统。

　　而我国的许多企业在薪酬奖励方面往往束手无策，手中似乎只有那么加薪和奖金这一两种兵器可用。然而，由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求，所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励，一方面无法保证奖励的及时性，另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性的和个性化的激励。

　　当前，除了传统的利润分享计划之外，收益分享计划、成功分享计划、胜利分享计划、目标分享计划等各种新型奖励计划在企业中层出不穷，它们分别有着不同使命，在达成企业某个或某些目标方面发挥着灵活的、积极的和有效的作用。此外，形式各异、发放极为灵活的绩效认可计划也是对传统薪酬的良好补充。

　　最后，在企业薪酬体系设计的过程当中吸收员工的参与和意见，同时在新的薪酬体系实施一段时间之后，通过访谈以及问卷调查等方式了解各级管理人员以及员工对于企业薪酬管理系统的意见反馈，对于确保薪酬的战略引导作用以及激励效应也是非常重要的。