要让客人满意，先让员工满意。招聘注重软性因素，奖励注重精神鼓励。
    　从前厅到行政酒廊，曹军微笑着和遇到的每一位员工打招呼，举止言谈间透露着酒店人特有的亲切与谦和。“员工就是我所服务的客人。”这位人力资源总监说，“我的职责就是让他们工作得开心。”

    　在人力资源领域工作过十多年的曹军，三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。他很享受与员工打交道的这份工作：“虽然有时候偏于琐碎，但看到他们愉快地工作，顺利地成长，真的令人非常安慰。”他也毫不掩饰自己对万豪管理理念的欣赏和推崇：“我为不同的酒店集团工作过，可以说万豪文化是更优秀的。在人力资源管理方面，精髓就是：照顾好员工，他们才能照顾好客人。”

   　 万豪国际集团，连续7年被美国《财富》杂志评为“100家更佳雇主”，在拥有超过10万名员工的企业中排名第二，也是惟一一个上榜的美国酒店集团。今年九月份刚刚度过四周岁生日的上海万豪虹桥大酒店，就是这个集团旗下2，600多家酒店中的一家。

    　首先让员工满意

    　你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。在你看来，万豪的人力资源管理和其他酒店相比，更大的特色在哪儿？

    　谈到这个不同，我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化，这与其他地方是有很大差别的。虽然酒店业都崇尚"客人"或者说"客人是上帝"这样的道理，但是在对待员工方面，有些酒店会不惜牺牲员工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人买单，营业额上升。这样短期效果可能很好，但从长期来看，会失去人心。而万豪酒店文化的特色，是首先让员工满意、让员工开心。因为服务客人的工作是由员工来完成的，如果一名员工不开心，那么他所服务的一百个客人可能都会不开心。

    　作为人力资源部，员工就是我们的客人，我们的主要责任就是围绕着万豪文化“以人为本”这个精髓，服务于员工，让他们工作得开心、满意。所以，人力资源部，是除了市场销售部门之外，在万豪集团里最受重视的一个部门，这与很多酒店都不同。

    　说到“以人为本”，不是放在口头上那么简单的。举一个例子，我曾经碰到过一个员工，在自助餐台上吃东西。当时我问他知不知道这是给谁吃的，他回答说：是给客人吃的，但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。现在三点钟了，他肚子非常饿，所以就在餐台上拿了些东西吃。其实单纯以这个情况来说，我处分他当然是没有问题的。但是要通过这个现象去看到背后的问题：是不是员工食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好，并不是他一个人的反映，虽然他走得过分了一点，但是这让我们思考，怎么把员工照顾得更好，才能避免他去犯错误，影响到正常的营业。如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子都是"我很饿，我要吃东西"，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？

    　这个小例子说明了一点，就是当员工出现问题时，我们应该首先反省是否有些地方做得还不够。不是粗暴的指责和批评，而是劝导与辅导，坐下来和员工谈，看看这些问题背后的故事。可能是酒店系统有不当的地方？或者是培训要加强？还是主管的沟通关心还不够等等。我们的任务就是找到问题的实质。所以万豪文化中，人力资源管理非常的人性化，这就是我们更大的特色。

    　注重软性适合度

    　您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？

    　招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。

    　对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误，经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。比如说，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答说，如果有兴趣的内容，两三个小时没有问题。这其实能从侧面说明他的修养和耐心。因为现在这个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成，要改变他是很难的。所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

    　对于一线员工，招聘的难度比以前要大很多，因为现在酒店业发展很快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变，就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外，性格、气质、人品都要考虑。如果招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。我举个例子，有在大堂酒吧，一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点，这桌客人就和她发生了冲突。其实是小事情，客人要求她道歉，但是她没有，而是去辩解，结果就吵起来，并且还伤到了客人。这名员工后来被酒店解雇了。这件事是我失败的一个教训。招聘面试时我也和她聊过，但没有发现她性格深处"倔强"的一面，个性太强。

    　在服务行业，有时候员工是需要牺牲一些个性的，特别对于一线员工来说更加重要。所以，以后面试时，我就会故意给他们造成一些困难和不如意，看他怎么去应对，是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工，但是要有些韧性。

   　 遇到客人和员工之间发生冲突的这种情况，你们都会处罚员工吗？

    　我们的原则是这样，客人和员工之间的冲突，如果是我们服务不当造成的，那毫无借口，肯定会处理员工；但如果是客人无理取闹，侮辱了员工，那我们是站在员工这边支持他。因为这种情况下，如果酒店不维护员工的利益，就会失去更多的人心，也和我们的文化自相矛盾。

    　是不是所有的员工进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是怎样的一个过程？

    　除了临时工和实习生以外，我都会去见。招聘流程是这样，我们有位人力资源经理，他先负责大多数的面试，然后到我这里，接下来会见相关的部门经理、部门总监；如果是经理以上级别，总经理会最后面试一下。人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位；部门经理侧重判断他的技能水平；总经理和我的面试都只有5到10分钟。凭借我们多年的职业感觉，来判断他属于什么类型，适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。通常一个候选人站在我面前，我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟，完全是类似朋友那样的闲聊，不一定涉及工作。

    　在这五分种的闲聊中，你发现过不适合的人吗？

    　这种情况比较少，但是也有的。一般来说，我要支持我的人力资源经理，如果他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他的工作也会没有信心。所以我发现不适合的，基本是定位方面的问题，并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门，而不是自己应征的这个部门。对人力资源经理来说，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我，大家站的角度和高度不太一样，所以有些不同的看法。

    　员工自己提出来

    　员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题，这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的？

    　万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本管理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有，从我做了这么多年酒店来看，万豪集团是最完整的。

    　员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训？

    　员工可以自己提出来。万豪与别的集团的一个不同点是：不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围，鼓励员工敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理，请我帮助他设计一下如何来做，这也可以。我告诉他，做总经理大概要15年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，接受哪些培训等等。员工有想法，不需要预约，随时可以找我聊。他来说了，首先要肯定他这个想法挺不错，然后再问他原因，给他一些建议，安排相应的课程。

   　 内部转岗的例子太多了，前段时间有个秘书，她做了三年，希望可以试试做其他的。因为她对酒店十分了解，英文不错、气质不错，很适合与客人打交道，所以我推荐她去做宴会统筹，现在做得非常成功。所以酒店鼓励大家去想，有想法才会成功。

    　现在万豪虹桥的中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？

    　中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以集团也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。

    　现在我们实际做到的比例是3：7，内部培养30%，外部招聘70%，离8：2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2：8甚至1：9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出、第二、第三共三位候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。

    　这三个继任者是怎么挑出来的？

    　这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。如果有我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划，都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系，就是内部选拔。

    　选择继任者，绩效考核在里面起什么样的作用？

    　对经理级的绩效考核，万豪有一些量化的指标，包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率这些都是硬指标。在选择继任者时，绩效是其中很重要的一部分，但不是简单地看指标。结合绩效，我们会分析他是不是"ready to move"，看这个人是在成长阶段，还是已经成熟了，有几种不同的状态。三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果，汇报给总经理。并不是把名字和考核结果报上去就够了。