下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。

　　一、与员工成为绩效合作伙伴

　　直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。

　　所以，经理和员工之间不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。

　　对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

　　与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

　　没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

　　二、 与员工一起分解并制定绩效目标

　　以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。

　　现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

　　通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

　　同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。

　　三、 抽出更多时间对员工进行绩效辅导

　　目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

　　这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

　　通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

　　四、 为员工建立业绩档案

　　我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

　　为什么要建立业绩档案呢？

　　两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。

　　通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

　　所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

　　五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

　　人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

　　这显然是行不同的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

　　要做到这一点，经理有几项工作要做：

　　 1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

　　 2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

　　 3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

　　 4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

　　六、绩效满意度调查

　　所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

　　通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

　　以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好