经常听到老板在抱怨，企业员工素质实在太低，没法管理；员工也在发牢骚，老板尖酸刻薄没有境界。劳资双方都在认为对方素质低下，影响自己能力与事业的发挥。事实上，素质不在于高低，只在于劳资双方的素质是不是与企业战略发展对该岗位的需要相匹配，此之谓：素质相对论。也就是说素质是相对于企业当前战略发展的要求而言只有匹配与否的差别，而没有高下之分。

中国很早就提出了素质概念，只是用于对人性而言的，就是指人的本性，人的最基本的性格、为人处事与价值观。在说文解字中，素,白致缯也。指的是人的本质；本性 （nature），如彼梓材，弗勤丹漆，虽劳朴斫，终负素质。——《文选·张华·励志诗》，所谓素质，有三种解释：一是指心理学上指人的某些先天的特点（diathesis）；二是指事物本来的性质（quality）；三是指平素的修养（attainment）。素质用于企业管理上，就称为员工素质。员工素质概念最早提出是由美国心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）于1973年在其《Testing  competence rather than intelligence》作品中提出的。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence。素质是一名员工潜在的特性，例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。美国薪酬协会（The American Compensation Association ）对素质的定义是：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer在1993对素质的定义是：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。

老板在指责员工素质低下时，实际上他们没有想到，造成老板心目中所谓“企业员工素质低”的根本原因恰恰在于老板自己。首先是老板并不清楚自己企业当前或未来发展需要真正需要什么样的员工素质，所以只能以一言而蔽之，素质低下；二是老板不愿意拿出更多的资本支付更高的薪酬来招聘吸纳相对高素质的员工；三是随着企业的发展，对员工素质提出了更高的要求，老板也没有及时拿出相应的预算来对员工的个人发展进行相应的投入，导致员工素质停滞不前，也容易造成员工素质相对低下；第四个原因也是老板最不愿意听到的原因：人性使然也，人们通常都喜欢将问题的责任向外推，占据一定职位的人则最容易把责任向下属推，企业老板也不例外，本来是老板自身的问题，却轻轻松松就将责任推到手下员工头上，如果再遇到企业发展不如人意时，自自然然就将责任推到员工头上了。

员工认为老板素质低，只是因为他们没有得到应有的对待或尊重，没有与老板进行相应的沟通，待遇没有达到员工心目中的期望或员工在企业发展比较缓慢而发的牢骚而矣。

造成双方都认为对方素质低下的主要原因之一是大家对员工素质的准确概念及相应的范围没有达成共识，也就是在员工素质这一方面没有形成共同语言。真正在企业管理中提到的员工素质包括以下几个方面的内容：知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能。其中，知识是指：学历、职称、业务知识、管理知识、行业知识、社会知识等方面；经验是指：工作年限、专业年限、管理年限、项目经验、典型事件；核心素质包括三个方面，一是与核心竞争力和企业文化相关的核心素质，二是与职类相关的核心素质，三是与岗位要求相关的核心素质，所以这三个方面的核心素质都包括以下几块内容：自我管理、人际交往、团队管理、工作与任务、认知与思维、职业兴趣、行为风格。通用能力是指：主要包括领导能力、沟通能力、判断和决策能力 、计划和执行能力、客户服务等可迁移的能力。专业技能是指：包括秘书服务、会计核算、薪酬设计、技术开发、工程预算、产品设计、机械操作、手工制作、电脑绘图等等运用知识经验从事专业工作的水平。这些素质内容又是分层次的，麦克利兰于1973年提出了一个的素质冰山模型，把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。我们的目标正是通过改变员工个人深层特征，以提高员工综合素质，实现员工与企业双赢。越是深层次的素质越重要。很多企业一般喜欢从更低层次去进行素质匹配，不知道核心素质才是企业更应该关注的匹配因素。

造成双方都认为对方素质低下的主要原因之二是企业没有相应的人力资源规划而引起。企业发展是需要战略指引的，而战略的实现是需要战略地图来规划企业行军路线的，为了实现企业发展的战略目标，企业需要在财务层面、内部运营层面、客户层面和学习与成长层面树立相应的发展目标并建立相应的运营与管理流程，尤其是在学习与成长层面，企业需要相应的人力资本准备、信息资本的准备和组织资本的准备。在人力资本准备中，首先是建立战略工作组群；然后是构建企业核心能力图解，通过员工知识、技能和有效发挥作用而要求的一般价值和行为，也就是员工素质模型建立；第三步就是对人力资本准备度进行评估；第四步就是确定企业的人力资本开发计划，其中包括企业员工素质开发与培养计划。只有通过员工素质开发与培养计划，规划出员工在企业不同时期所需要的素质，企业与员工共同努力促进员工素质向战略规划的方向发展，员工素质匹配企业运营管理要求了，企业流程运行才顺畅，生产与服务效率才会提高，生产产品质量和客户服务质量才会得到保证，客户价值得到保证与增值，企业才能获得更优良的财务表现，企业才有更雄厚的财力来支撑员工素质开发计划，这样就保证员工素质实时保持与企业发展需要相匹配。业绩发展是硬道理，只有优秀的员工素质和卓越的行为支撑了企业的业绩发展，这样的素质才是劳资双方乐意看到的。

在中国企业实践中，我们能看到很多素质不匹配的例子：曾几何时，民营企业老板们都一窝蜂地去找海龟或国内名校毕业的职业经理人，小小的企业中也要申请设立“博士后流动站”，企业内部也讲究硕士研究生比率……不仅只关注表层的素质现象，还都喜欢好大喜功，超高配置，其结局都好不了哪儿去。

总而言之，员工素质是相对的，微软公司需要遍布全球的各种精英人才，而街边的小吃店则只需要刚刚进城务工的打工仔；中国科学院各个研究所需要国内外大学培养的博士或更的人才，而加工制造企业则更需要不同技校培养的操作熟练工；企业还不大时，对员工素质要求不高财力也不强时，普通员工素质就满足企业发展要求，当企业发展壮大了，技术、管理、运营都提出了新的挑战时，对企业员工素质则提出更高的要求。所以不同行业的企业，不同性质的企业，企业不同发展阶段，只要是企业战略目标发生了变化，则员工素质则必须随之而变，此之谓“员工素质相对论”。