员工教育培训，是企业人力资源管理与发展的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。

　　培训浪潮高涨，而又暗流涌动

　　在这样一个现代科学技术迅猛进步，知识经济时代即将来临的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成为不可避免的事实，且正受到、企业越来越多的关注。方面，美国每年投资600亿美元用于员工培训；法国年用于员工培训的费用占全国普通教育经费的25％；新加坡的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；ge用于培训的教育经费每年为9亿美元；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72％的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：培训是企业发展需要的占64％；人才是培训出来的占44％；培训是稳定人才的手段的占36％。

　　然而，尽管培训浪潮势不可挡，培训中仍存在种种误区，具体表现为：

　　1、培训是培训部/人力资源部的事——培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训——培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论——培训与工作目标脱节；4、企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训——培训没有被放在组织的高度来考虑；5、培训无用论———培训没有与激励、反馈机制挂钩。

　　这些错误观点的流行导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据再次清楚地显示这种“恶性”的循环。对企业来说，一般的培训只有10％—20％的转化率，也就是说，80％—90％的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92％的民营企业没有完善的培训体系；大约20％的国有企业年人均教育经费只有10—30元。这不能不是个必须注意的问题了。

　　系统思维探“培训难”之因

　　仔细审视上述种种问题，其原因却是根植于整个组织系统：高层管理者，各部门经理，公司的激励机制，公司文化，各部门结构与关系等。

　　所以说，要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维———取得支持，把培训内容与组织战略紧密联系；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参加培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发挥作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行；正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训计划；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于形式，至少要有以下几个步骤：1、分析培训需求；2、确定培训目标；3、设计培训计划；4、实施培训方案；5、估计培训效果。

　　这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此基础上又确定了各自的基本内容（如培训需求的确定又被分成三个层次：需求分析、组织分析、工作分析、个人分析），这样就使得培训系统在提高组织绩效上的功能达到更大化。

　　突破传统，培训需要创新

　　新的世纪将是一个高度合作、竞争的时代。身处新世纪的企业对此感受深刻，竞争的主题主要体现在科技、人才的竞争。而人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这一点，培训的地位日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。