随着技术的进步，市场环境的变化，员工和组织生存发展所需的素质和能力与过去大不相同。

一方面，过去大众市场稳定的、可预测的标准环境变得越来越多样化，新领域、新需求不断出现，标准化、规模化的技能推广很难对这种市场变化做出快速响应；另一方面，企业的成功越来越依赖于创新及其他形式的创造力，这种创造力不仅依赖于技能，更依赖于难以量化的能力，比如批判性思维、情商和协作等。

在这样的背景下，员工能否保持技能和能力的更新，成为企业调整业务模式、适应变化的关键。另外，在德勤的一项调查中，73%的人认为，组织是社会劳动力发展的重要实体，其责任超过了劳动力本身，并且远远超过教育机构、或者专业的协会、工会等的责任。

因此，企业解决员工技能和能力短缺的问题，面临着来自企业内外的双重压力，但就目前的调研来看，59%的组织表示，他们需要更多信息来了解员工能否满足新的市场需求；38%的组织表示，确定员工队伍的发展需求及有限事项是员工队伍发展更大障碍；仅有17%的组织被认为可以在很大程度上预测三年内组织所需的技能，而大多数受访者（75%）则表示组织预计主要通过重新培训现有员工来帮助获取新的技能和能力，除此之外，还没有找到其他更好的思路和方法。

那么，到底怎样才能保证员工技能和能力的更新，让组织在应对外界变化的时候更有弹性呢？德勤经过调查研究发现，不少企业在学习发展方面已经开始发生转变，并且初见成效，归结下来这些转变主要体现在五个方面。

一、能力第一，技能第二

“能力第一，技能第二”即从过去培养员工的标准化技能转变为开发员工潜能，强化员工能力，包括好

奇心、想象力、创造力、同理心、应变能力等。

技术的发展不断推动新领域、新需求的出现，市场需要的技能也越来越多样化。这样的环境下，企业似乎更应该加倍努力帮助员工获取所需技能。但矛盾的是，仅仅关注技能并不能应对未来的人才挑战。

为什么么说呢？

首先，以人工智能为代表的智能自动化技术，让标准化技能的可替代性越来越强，员工学习标准化技能的价值也在降低；

其次，市场比过去更加分散、复杂、不可预测，技能保鲜期越来越短，甚至迅速过时；

第三，客户需求瞬息万变，企业产品和服务正在从标准化转向个性化，这意味着企业盈利市场所需的技能越来越多样化、具体化，但员工的技能更新速度对市场有一定的滞后性，无法响应瞬息万变的客户需求。

综合三个方面的因素，技能培训不能说毫无用处，只能说当今的环境下，技能培训的回报率会越来越低。

在一个对新技能的需求越来越迫切且市场环境瞬息万变的时代，最重要的不是技能，而是员工尚未开发的潜能。这些潜能可以定义为可观察到的独立于环境的人类属性，是人类与生俱来的、可以通过或有意或无意的使用来培养强化的能力，包括好奇心、想象力、创造力、情商、同理心、毅力和韧性、社交智能和应变能力等。

这些潜能一旦被开发为员工能力，就具备普适性和永恒性，能够帮助员工更新升级已经拥有的技能，以适应周围环境不断变化的需求；同时能帮助员工通过各种合适的机会和渠道迅速获得新技能。

另一方面，企业对员工能力的关注，能够为企业应对市场变化提供更大的灵活性，帮助企业在满足当下需求的同时，做好抓住未来市场需求和机会的准备。

二、利用员工的学习探索欲望，让他们参与解决隐蔽的和未来的问题

员工对学习培训不感兴趣、缺少热情，一直被认为是学习发展的一大障碍，但德勤的调查清晰表明，员工渴望学习和成长，并且54%的受访者认为要让员工自己掌握自己的职业生涯，让他们个人对自身发展负起主要的责任。

研究表明，员工的适应能力远远超出管理层的想象，而且因为身在市场一线，往往对市场变化的感知更加敏感，更能感知到自身与市场需求的差距。企业应该鼓励员工去探索学习新的领域，并向组织内外的其他人交流学习，查漏补缺，不断完善自己，而不是仅仅依赖企业组织的命令式的自上而下的培训。

相比过去为了满足短期需求而培养员工某方面的特殊技能，在企业未来的学习发展策略中，可以对员工的学习探索欲望因势利导，发挥他们在发现、解决企业隐蔽的或未来的问题方面的独特优势。

美国水务公司正在试行一项领导力计划，旨在发展使成为“颠覆时代”的必须具备的相关能力，例如创新能力、解决问题的能力、利用思想和观念的多样性的能力等等。

在该计划期间，参与者将面临各种挑战，包括发现问题和协作开发解决方案以解决他们在日常工作中面临的问题。到目前为止，员工一直非常渴望参与该计划，并产生了一些具有前瞻性的想法和潜在的工作改进。

三、在工作流程中学习

德去年的《全球人力资本趋势报告》将学习列为组织面临的更大挑战，今年，学习仍是一个主要问题：92%的受访者表示他们将在未来3-5年内会优先考虑学习发展，但由于许多组织无法员工需要的时间地点满足员工的学习需求，只有61%的受访者表示准备好迎接与之相关的挑战。

研究表明，经验学习比正规培训和传统教育的学习效果要好很多，并且更容易打破“遗忘曲线”的魔咒，鉴于此，组织要努力为员工提供经验指导，并让员工在工作流程中完成学习。

“在工作流程中学习”，即通过良好的设计思维和先进技术，开发将学习融入到工作流程中的解决方案，让学习在员工的工作中成为一个自然而然的存在。

利用工作流来满足员工的学习需求，企业可以从以下方面入手：对知识系统进行管理修复，对知识内容进行更好的标记和维护，方便员工找到精准的知识内容，确保企业的知识系统准确可用；利用技术建立有效的内部分享机制，方便知识内容的内部流通传播；将知识内容集成到员工的工作场所或流程中；在企业的主要工作流软件中开辟学习空间，比如在主要的工作流软件上添加一个聊天层，利用智能机器人，将学习与工作结合起来；以个性化、智能化的方式为员工推送精准的内容。

某全球石化公司开发了一个内部存储库，帮助企业发现、发展过去不可见的知识经验。该存储库将员工连接到整个企业的项目，使他们有时间和机会在工作中开发特定领域兴趣领域的技能。试点小组的员工最初的迹象非常积极，特别是对于那些在日常工作中寻求变化的后期职业员工。

四创建基于能力开发的奖励机制

德勤调查数据显示，只有45%的受访者表示，他们的组织会奖励那些发展技能和能力的员工，39%的受访者则表示组织会奖励那些在团队中培养技能和能力的。

长期以来，因为员工的能力发展很难有固定的标准进行衡量，企业大都依据工作成果对员工进行奖励，通常忽略对支持企业长期目标的能力发展的投资和奖励，这某种程度上也可以说是企业的学习培训得不到员工积极响应、参与的重要原因。

考虑到创新对企业业务越来越重要，企业需要创建基于能力开发的奖励机制，通过各种方式奖励员工发展能力，无论是个人层面还是团队层面的能力。

美国的一些企业正在与公会教育这样的机构合作，为员工提供无债务的途径来获得学位、证书，以及获得在职培训的学校学分的选择。公会教育将企业与教育机构的网络连接起来，使接受培训的员工能够从非营利性认可的大学获得专业认证的学分。

这不仅让员工在他们当前的工作中更加容易出成绩，也让他们获得了一个可以广泛使用的、认可的证书。

比如沃尔玛，一年中有6000名员工获得了总计1750万美元的大学学分，而他们支付的学费仅略高于50万美元。工会指出，企业花费1美元，就能得到2.44美元的投资回报：参加公会教育福利计划的员工留任率高于90%，而且更有可能得到晋升机会。

五、打破内部界限，关注内外部整个生态

过去，企业对员工能力的发展，多基于组织内部的业务需求，关注点在企业内部；未来，企业的培训学习也要打破内部界限，关注整个外部生态，帮助员工发展既有利于组织又有利于社会的能力，因为技能的快速迭代，使得企业需要依赖整个生态系统实现员工技能和组织能力更新。

在这种情况下，企业的学习培训既要考虑组织及员工的业务需求，还要考虑到员工、社区和社会的需求。

那么，企业如何将学习培训的关注点从企业内部转移到外部生态系统呢？美国两家企业的做法可以提供一些参考。

美居用品零售商劳氏（Lowe's）有意通过培训计划来支持其更广泛的生态系统的健康。由于该行业熟练贸易的专业人员日益短缺，Lowe's为面向客户的地板员工提供学徒机会，帮助他们开始木工、管道、电气、暖通空调或家电维修等行业的职业生涯。该计划为劳氏全国承包商网络提供贸易技能认证、学术指导、支持前期学费等等。

另一个例子是，加拿大皇家银行正在努力提高其企业、社区和社会的技能。加拿大皇家银行委托开展的一项研究发现，预计在未来十年内将有400万加拿大人进入职场，但他们不具备合适的技能和能力来应对职业或岗位的挑战，于是加拿大皇家银行创建了一个名为“Upskill”的职业工具，用来识别年轻人与职业相关的技能，为他们指出个性化的职业选择，并整合工作需求、预计增长、自动化影响和收入潜力等数据，向他们提供定制化的指导培训。