“组织觉醒”是指把大公司多层级管理方式变更成管委会和专业委员会领导的多业务单元并行的“强中台、快前台”的扁平化组织架构，重业务增长，去官僚政治。基于独立的业务单元，给予团队多种形式的激励（股权、期权、分红、奖金等），授权具备创业精神和经验的人才主导核心业务，鼓励团队争抢灰色地带的工作，打破部门边界，进行跨职能协作，把企业从个人英雄驱动增长的方式转型成组织能力驱动增长的方式。

企业的运转离不开组织内部的协调一致。但正如世界上没有两片完全相同的叶子一样，人与人之间待人接物的方式总有差异，要想让一个个齿轮严丝合缝地咬合在一起，企业需要用制度唤醒组织的执行力。

面对瞬息万变的市场形势以及日趋激烈的外部竞争，企业的经营对组织内部反应速度的要求已经达到了一个极高的水平，毕竟当一个新的消费热点、一种新的商业模式出现的时候，企业投其所好的速度越快，就能越早地进入红利期，获取更多的收益。

企业组织内部的反应速度，取决于管理者的管理能力和信息传达的效率。一般情况下，管理者发布的信息会按照企业的层级结构，从管理层到基层，一步步向下传递。

这就意味着，企业的组织架构越简单，信息传递的环节越少，相应地速度就会越快，这也是现在很多企业一直追求组织扁平化的主要原因。

扁平化说来容易，实现起来却难度重重，很少有企业能真正做到。尽管互联网巨头们在过去两年都在进行大规模的组织架构调整，但是如果组织不够扁平化，在如此残酷的竞争格局当中也很难将团队的执行力发挥到。

从目前来看，很多优秀企业已经在组织破界化的道路上迈出了坚实的一步，映客、拼多多等行业翘楚都已经享受到扁平化带来的企业整体效率提升。

映客在最初创立的时候，采用的就是极简的组织架构，创业时的管理团队甚至只由三个创始人组成。在后续的发展中，映客依然把这种传统延续了下来，即便在用户规模过亿，各部门的人员数量都呈现出不同程度的增长时，企业内部沿用的依然是创业初期所设立的扁平化的三层架构：管理者、部门负责人、基层员工。在映客，所有类型的工作岗位都按这三个层级划分。

这种极简的组织架构，为映客带来了极速的商业决策。

首先，作为最接近用户的人群，基层的工作人员在收到或感知到用户的需求变化时，能够快速、直接地与管理者达成联系。这样，管理者与用户之间，等同于建立了一个高速直达的绿色通道，用户的需求可以快速地被管理者获知，相应地，提出应对方案的速度也会随之加快。

其次，在映客扁平化的组织架构中，信息的传达只需要经过部门负责人这一次中转，就可以成功到达基层，省去了很多中间传递的时间，进一步提高了决策实施的效率。与此同时，信息传导过程的简化也避免了在决策信息传递过程中，出现各级管理人员解读偏差，错误指导团队的情况。

最后，部门和部门之间并没有严格的界限。公司文化倡导“争抢灰色地带”，人人都是产品经理。公司CTO在某个阶段会负责产品导向性的创新业务，当一些工作没有非常明确的归属或者极为重要的时候，管委会就会成立一个项目组，这个项目组是跨越各个部门界限的业务单元，其目的是协调各个部门的资源来达成一个业务目标。

组织破界化，为管理者与基层员工的直接交流创造了良好的条件。映客这款产品的开发，从最初设计到最终成形，企业的管理者始终参与其中。

同样作为上市公司的拼多多，采用的也是类似的“CEO—中层—基层”三级组织架构，但因为两者所处行业的差异，企业的经营模式也大相径庭，所以在组织破界化的形态上也有所区别。

作为技术输出的服务平台，映客拥有成熟的算法推荐与审核机制，对员工数量的需求并不高。所以，管理者和基层可以形成高效的垂直互动，换句话说，映客是通过拉近管理层与基层之间的距离实现了组织破界化的。

拼多多的破界化是通过省略中间架构的方式来实现的。作为电商平台，为了更好地服务千人千面的商家与用户，同时也为了开拓市场，吸引更多的店铺入驻，企业需要大量的员工进行销售和客服工作。从当前来看，拼多多的员工总数已经超过了2 000 人，但在这2 000 人中只有30 个左右的业务负责人，也就是中层管理人员，其余的都是负责基层工作的一线人员，也就是说一个中层管理人员要负责领导50~60个基层工作人员。

按照常规来说，在相对较大的员工基数下，企业应该进一步进行拆分，但拼多多并没有这样做，依然坚持三层架构，虽然增加了中层管理人员的工作强度和难度，但省略了中层以下的部门、团队两层架构，实现了高效的信息传递与决策。

相对于映客与拼多多从组织结构层级上入手直接进行破界化处理的方式，字节跳动采取的更像是一种“曲线救国”的方法。没有过多地减少企业组织架构中的层级，但在保留四级架构的同时，通过弱化管理层级和职务，建立了一个极为敏捷的内部组织。俗话说，“县官不如现管”，弱化管理层级和职务，等同于打通了部门之间、层级之间的隔阂，在整个企业内部营造了自由交流的环境，同时也促进了各部门之间的协同合作，企业的商业与管理决策效率也随之提升。

字节跳动曾经进行过粗略的统计，相对于主要竞争对手，字节跳动在决策上耗费的时间，只有对手的10%~50%。

上面这些扁平化的组织架构打破了我们熟悉的多层级组织架构的界限，企业中更多的业务是通过FT（Feature Team，最小业务单元）来驱动和完成的。这种破界的组织架构让目标更聚焦，决策更高效，责权利更明确，给了团队极大的自由度和灵活度来发挥他们更大的价值。

现在有很多企业，为了追求品牌的知名度和集群效应，过分强调规模化发展，从而导致企业内部组织架构冗杂，决策效率低下，人员冗余，团队活力下降，工资支出增加，人力成本虚耗等问题屡见不鲜。组织中各个角色按部就班，部门边界严重，唯KPI 是从，决策过程冗长。

破界化对于这种类型的企业来说，可谓是提升管理水平、唤醒组织内部活力的一剂良药。

简化企业内部组织架构，实现破界化，意味着管理者要承担更多不同类型的工作，甚至要深入基层。所以管理者要时刻保持个人的进步，不断提高自身的管理水平和工作能力，在必要的情况下，还可以聘请外部的专业人才作为自己的副手来辅助自己。

这种扁平化组织架构的建设和实施，在某些企业里也会遇到个别高管的阻力，归根结底，是由于高管没有持续提升自身的认知能力、专业能力和转型能力，对自身的工作、未来的挑战不自信，甚至是因为个别高管已经习惯安逸的工作环境和状态。可见，组织扁平化一方面有助于提升组织的执行力，另一方面可以让企业“生于忧患”，而不是“死于安乐”。

当然，在选择如何进行扁平化操作时，企业也要根据自身的经营特点进行筛选。

对于体量较小、员工数量不多的企业，可以借鉴映客拉近管理层与基层距离的方法；员工基数较大的企业，可以以拼多多为标杆，简化组织内部架构；而组织架构基本成形，调整难度较高的企业可以学习字节跳动的“曲线救国”策略。

自组织理论是20 世纪60 年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论，主要研究组织从混沌无序的初级形态向稳定有序的中级形态逐渐演化的过程和规律，是关于在没有外部指令条件下，组织内部各子组织之间能自行按照某种规则形成一定的结构或功能的自组织现象的一种理论。

企业作为组织的一种特定形态，追求内部的高效与活力，是自然进步的规律，也是市场经济发展的必然需求。所以近几年来，自组织理论受到很多不同行业企业的关注，其中有一部分已经在尝试引入自组织管理来提升企业内部的运行效率。

团队自组织是“破界增长”的一个重要实践。

简单来说，自组织管理就是让组织内部的员工自己管理自己，所谓更高境界的管理就是无为而治。实现自组织管理，不仅可以提升企业内部的工作效率，还可以增强组织的自适应性，因为员工的自我管理等同于将他们放置在一个开放的环境中，任凭他们野蛮生长。

这样一来，员工在生存压力以及主人翁精神的驱动下，自然会具备更强的活力，能够适应多变的外部环境，甚至可以从开放的环境中吸引先进的经验作为企业发展的养料。归根结底，企业的自组织管理，与激发员工的工作积极性有着直接、紧密的联系。

所以，对于企业来说，想要提升自组织管理的水平，就要想方设法利用各种途径，提高员工的主观能动性。总的来说，企业要重视员工，强调自由创造，而不是把他们放在被管理者的角色上。