从业务部门的视角

根据我多年参加公司年度会议的经验，业务主管普遍对培训部门的工作就四个感受：不给力、不理解、不认同、不满意。

不给力：业务部门永远都是缺人才缺能力；

不理解：不知道培训部门在忙啥；

不认同：业务主管认为培训内容跟业务脱节太大；

不满意：对培训工作的成果没感觉，偏偏到了业务冲刺的时候才来做明年需求调查，这一年你都哪去了…

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从培训管理的视角

而HR则常常呈现出一种无奈：不支持、不重视、不主动、不支撑。

不支持：领导和业务部门经理不关心员工培训，培训缺勤率居高不下；

不重视：既然喊了一整年因为员工能力不足影响业绩，为何到了收集培训需求时却马虎应付，而且总说一线忙于业务抽不出时间参加学习，也不愿意安排优秀员去担任讲师；

不主动：学习意愿和危机意识不强；

不支撑：内部资源不足…等等。

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问题出在哪里？

公说公有理，婆说婆有理。

但说实话，我认为其实真不能怪业务部门，总不能因为医生查不出病因而怪病人吧，要怪就只能怪我们做医生的不够专业，检查来检查去都诊断不了病因。

人力资源部作为培训的专业部门，绝不应该直接让业务部门填写明年培训需求，这就变成让病人自己给自己开药，医生照单抓药，如果医院这么干，你敢信吗？

所以，今天我想和大家谈谈培训需求的调研与分析的一些经验和教训，希望对你能有所帮助。

许多人喜欢从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展等等展开培训需求调研（以前我也总这么干），但其实这些都是废话屁话，培训管理者哪有这么NB！

所以，不要乱提高业务部门对培训的期望值，否则业务部门到年末完成不了业绩就可以拿培训不到位当借口，培训管理者岂不是哑巴吃黄连，有苦说不出。

那究竟培训需求调研如何开展呢，我认为培训需求调研就两个抓手：任务+业务。

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先抓任务

因为，企业里面没有“人”，只有“岗位”。

也就是说要分析企业里面的人，首先必须分析他所在的岗位。

只有对岗位分析，才能找准岗位的典型任务；只有对典型任务分析，才能找准需要提升的知识或技能或态度；只有对知识或技能或态度进行分析，才能找准培训的目标。这才是真正有价值有意义的培训需求分析逻辑。

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再抓业务

要明确公司明年想提升哪个业务的业绩，其实这个问题很快就会回归到个问题身上，因为业务归根到底也是要靠人来搞定，那自然也会归结到人所在的岗位上来。

只不过如果是新业务或者是难业务，我们就要在对岗位任务培训需求分析前，先对业务进行分析而已。

举个例子：

新业务推广出现问题，是新业务不为销售人员所熟悉，还是新业务本身就有问题；难业务到底因为市场问题，还是业务自身问题，还是组织内部的问题等等，这些问题人力部都要清楚，因为这些问题的答案，就是与培训的连接点。

培训需求调研必须要抓住这两个基本点展开，培训工作才不会失去方向。