“培训！”

大家没有贬我的意思，只是依他们对我的了解，培训实在于我不适合。

大抵他们所理解的培训，就是做职业培训师：

我所说的培训，是指培训管理。

往高大上的方向说，就是建立有效的培训体系，通过规划和实施与公司战略相匹配的培训方案，在相对较短的时间内将员工培育成才，并输送到各岗位。

这个职业更需要人善于思考，能够理论联系实际，懂得如何推动方案落地，深谙如何获取真实培训需求的方法等。

那么，到底谁适合做培训管理者呢？今天就来聊一聊我的看法。

善于观察，善于发现问题的人

只有善于观察并发现问题，才能找到培训需求。

从理论上讲，培训需求来自于公司战略、员工现有技能水平和理想状态之间的差距。

大多数管理者都认为，自己的下属是优秀的、胜任的。

在公司管理层面，抱怨很多，但很少人会提出培训需求。

同时，也要带着问题去思考，为什么会有人提这样的培训需求?

比如，普通员工提出管理方面的培训需求，是什么原因造成的？如何引导员工提出合适的培训需求？

02

动不动就五天或一周的封闭式培训，固然有一定的效果，但对一般企业来说，成本非常高。

于是，你安排了为期一周的中层管理人员训练营，花重金请了一位管理界的大师，将所有中层人员拉到外市某酒店培训一周。

培训内容十分丰富，所用游戏和工具非常前沿，老师讲得极其生动有趣。

而一直在培训现场的同事，最后反馈培训效果一般，因为他们虽然在现场，但心思基本花在处理下属反馈的工作问题上了。

你做了很多工作，但所有工作被一句“我觉得效果一般”给轻轻抹掉了。

03

尤其与培训学员和相关人士沟通时，既要懂得如何引导他们说话，也要懂得如何“听取”主要意思。

培训管理人员不一定要做培训师，但是在沟通表达方面，一定不能比培训师差。

04

人力资源管理工作本身就不是容易量化业绩的，培训这个模块更是难以衡量。

它不像招聘，招了多少人，填补了多少空缺，一目了然;它也不像绩效薪酬，为公司省了多少成本，在账面上就能显示得清清楚楚。

培训的频率、人数、合格率等看似量化的数字，并不能体现培训对于公司的价值和贡献。

培训体系的搭建，培训课程设计更新完善等，都需要一年半载以上的时间，才能初步显现成果。

在这个漫长的过程中，有可能公司因为迟迟看不到业绩，在经济下行或企业面临经济压力时，个想着缩减培训管理人员。